Welcome to Design Thinking

Bem-vindo ao Design Thinking. Olá, sou o treinador Takeshi. Neste pequeno vídeo vou explicar o que é
Design Thinking, como fazemos Design Thinking e, o mais importante, porque fazemos Design Thinking. Vamos começar esclarecendo a diferença
entre Design Thinking, Agile e Lean. Bem, considere-os todos iguais. Tecnicamente, todos eles vêm de origens diferentes;
Ágil do mundo do desenvolvimento de software no final dos anos 90, e Lean do Lean Manufacturing que
ficou famoso pelo estilo Toyota, e Lean Startup após a primeira bolha pontocom estourar novamente
no final dos anos 90. Mas todos são modelos com um propósito comum: acertar na
“experimentação e iteração” . São todos processos, estruturas e abordagens
de “tentativa e erro”. Então vá em frente e considere-os todos iguais. Na verdade, o Design Thinking tem uma história anterior
ao Agile. Tudo começou no final da década de 1950, na
mesma época do Pensamento Sistêmico. Sim, ao contrário da crença popular de que o Design
Thinking é apenas para o tipo criativo, na verdade o Design Thinking surgiu como uma
prática de engenharia – o primeiro livro que mencionou o Design Thinking foi escrito por John Arnold em 1959
e foi apropriadamente intitulado “Engenharia Criativa”.

Embora cada Design Thinking, Agile e Lean,
e até mesmo Systems Thinking, venham de origens diferentes e tenham características distintas em sua
prática, eles têm muito em comum e são altamente compatíveis entre si. Por exemplo, no meu caso, uso regularmente Design
Thinking e Agile Scrum combinados. Portanto, quando usar Design Thinking e
não Agile ou Lean é um tema irrelevante. Cada Design Thinking, Agile e Lean não são
metodologias únicas, mas uma coleção de métodos, ferramentas, frameworks e abordagens. Assim como escolher uma ferramenta em uma caixa de ferramentas,
apenas escolhemos e combinamos as ferramentas mais adequadas, independentemente de sua origem. Então, agora que esclarecemos nosso glossário,
vamos dar um passo atrás e abordar o ceticismo frequentemente ouvido de que Agile, Design Thinking, Lean,
todas essas coisas parecem uma moda passageira. Não são apenas coisas que os consultores
tentam vender como as mais recentes ferramentas, técnicas e metodologias de gestão? E mais cedo ou mais tarde, eles serão
substituídos pela última moda que é apenas vinho velho em garrafa nova, certo? Pergunta muito válida.

Veja, Design Thinking, Agile, Lean não
inventaram tentativa e erro. Coisas como PDCA, planejar-fazer-verificar-agir, também
conhecido como círculo de Deming usado no Lean, e o ciclo OODA, observar-orientar-decidir-agir,
que é uma estrutura iterativa de tomada de decisão desenvolvida por um coronel da USAF lá em 1976;
essa maneira maluca de pensar não são noções novas e existem há décadas.

E então, quando pensamos nos nossos
pais filosóficos, como Sócrates e Confúcio, cujos escritos tratam essencialmente de aprender
por tentativa e erro, o ensinamento não mudou. É tudo uma questão de experimentação e iteração. E isso provavelmente não mudará pelo resto
da história humana; é a natureza da tentativa e erro – a única maneira de
aprendermos tentativa e erro é, você adivinhou certo, por tentativa e erro. Veja, é porque, por padrão, nós, humanos,
não gostamos de tentativa e erro.

Está codificado em nossa biologia – odiamos mudanças
e incertezas. É nosso instinto de sobrevivência resistir à mudança
e evitar a incerteza. É tão forte. Mas, ao mesmo tempo, é também
conhecimento e sabedoria universais que assumir riscos é gratificante. Assumir riscos por tentativa e erro é simplesmente a
melhor estratégia que existe para a evolução. Esta batalha entre duas forças opostas, resistência
à mudança versus tentativa e erro, temos feito isso há milhares de anos e
provavelmente há mais tempo, e continua até hoje. Design Thinking, Agile, Lean, como quer que sejam
chamados, são simplesmente nossas mais recentes tentativas de acertar na tentativa e erro, na experimentação e na
iteração. Hype ou não, não importa como
são chamados, o espírito é o mesmo.

Portanto, PDCA, OODA, Lean Startup, Agile Scrum
e Design Thinking, todos compartilham uma característica iterativa e iterativa. Isso contrasta com a cascata, a maneira linear e determinística
de fazer as coisas. Todas essas estruturas malucas são
variações diferentes da mesma coisa: experimentação e iteração. E partilham o objetivo comum de colmatar as
deficiências daquilo que conhecemos como cascata. Vamos dar uma olhada mais detalhada nisso
em nossa próxima seção, Por que Design Thinking? Cascata é uma forma linear e sequencial de
gerenciamento de projetos em que um grande plano preditivo é feito antecipadamente e o portão de fase é executado
até o fim. Agora, não me interpretem mal, não estou dizendo que
cachoeira é ruim. Na verdade, cachoeira é boa. Devemos a modernidade à cachoeira. Sem cachoeira, não teríamos arranha-céus,
pontes, metrôs, viagens aéreas seguras, nossos pacotes favoritos de iogurte Danone e flocos de milho Kellogg
nas prateleiras dos supermercados, nem mesmo redes de fast food como o McDonald’s e franquias de lojas de conveniência
como 7-11.

É uma forma limpa e transparente de
planejamento e execução de projetos que produz resultados estáveis ​​em grande quantidade. O desafio aqui é que cascata não é
a melhor abordagem para o que chamamos de desafios adaptativos complexos – projetos e empreendimentos
de natureza incerta e ambígua. Praticamente todo desenvolvimento de novos produtos
hoje é um desafio adaptativo complexo. Graças à globalização, à indústria 4.0 e
à economia de serviços, os consumidores têm hoje mais opções. E graças às redes sociais e à Internet, os
gostos e preferências dos consumidores mudam e diversificam-se a ritmos inacreditáveis. Simplificando, é difícil prever o que as pessoas
querem hoje em dia.

Portanto, se desenvolvermos um novo produto ou serviço
com base em uma suposição inicial, há uma boa chance de perdermos a adequação do produto ao mercado
no momento em que o lançarmos no mercado. Em cascata, só podemos descobrir se nossa
suposição estava correta no final. É uma maneira cara de falhar. Portanto, devemos reservar a cascata apenas para
projetos de certeza. E para projetos de incerteza, é melhor fazê-
lo em iterações. Com Design Thinking, experimentamos protótipos. O que achamos que pode vender é uma hipótese. A menos que o testemos com o mercado, não podemos
dizer com certeza que venderá. E construir um produto completo e em grande escala
para algo que até agora temos pouca ou nenhuma evidência de que irá vender é um
empreendimento arriscado. Assim, construímos um protótipo do produto com
o único propósito de testar a ideia – mais especificamente, para coletar informações reais
para saber se a ideia funciona ou não. Normalmente teremos uma resposta intermediária
– houve coisas que não funcionaram, mas elementos do protótipo que funcionaram.

Portanto, mantemos as partes que funcionaram e repetimos
o processo. Observe que destaco “desenvolvimento de produto”
no cabeçalho Design Thinking. Agile, Design Thinking e Lean Startup
não são usados ​​para “gerenciar” processos, eles são usados ​​para “desenvolver” soluções. Porém, não é fácil adotar formas iterativas de
desenvolvimento de produtos. A maioria das pessoas, especialmente aquelas que estão acostumadas com o
gerenciamento de projetos em cascata, acharão muito desconfortável a natureza ambivalente do desenvolvimento de produtos
com Agile e Design Thinking. Tipo muito. Em cascata, há um plano limpo e um
resultado alvo, e desde que haja uma execução de qualidade, há o conforto e a confiança
de construir um produto final exatamente como planejado. Enquanto isso, com o Agile e o Design Thinking, na
verdade não sabemos exatamente o que vamos construir. Nós meio que sabemos disso e temos uma ideia
de um resultado alvo e está em algum lugar por aqui, mas não sabemos exatamente como
será. Convencer as partes interessadas a financiar um
projeto de desenvolvimento de produto com uma vaga ideia do que está sendo construído costuma ser uma batalha difícil.

E então isto: no primeiro passo temos clareza sobre
o que queremos fazer, no segundo passo temos uma ideia geral do que fazer, mas depois disso… Isso exige um sério salto de fé. A cura para isto é encontrar o equilíbrio certo
de liberdade dentro de uma estrutura. Essa é a razão pela qual o Design Thinking é
orientado por processos – embora o Design Thinking seja de fato uma prática criativa, há um aspecto “engenharia”
nele e requer disciplina para ser seguido. Então, como você resiste à tentação de enfrentar
um projeto quente com entusiasmo e, em vez disso, se prepara mentalmente para rodadas
de iterações cuidadosas e diligentes? E como você convence as partes interessadas impacientes
que desejam grandes resultados rápidos e seguros a patrocinar seu empreendimento com a mentalidade certa e de apoio
? Tente defender economicamente a inovação
por iteração, porque é simplesmente mais inteligente.

Vejamos este exemplo de um
projeto hipotético de alto risco e alto retorno. A probabilidade de sucesso é baixa, apenas
20%, mas o retorno esperado do investimento é alto, 20x. Na verdade, não é uma má oportunidade de investimento. Se você observar o ROI médio ponderado, verá que é US
$ 100 vezes 20% vezes 20, o que resulta em US $ 400, um retorno esperado quádruplo. Na verdade, este não é um perfil de risco-retorno incomum
, projetos de startups são assim e as empresas de capital de risco investem nesse tipo
de projetos todos os dias. Agora, o ROI de US$ 400 é baseado na suposição
de que o investimento é feito de uma só vez. Vejamos o cenário onde investimos
de forma incremental e ágil. Portanto, investimos em cinco tentativas, US$ 20 cada, e a cada
iteração vemos melhorias contínuas que contribuem para uma maior probabilidade de
sucesso, digamos, a uma taxa de 20%, o que acontece? Estas são suposições difíceis, mas não necessariamente
falsas da realidade – como uma startup, gastar dinheiro sabiamente em incrementos para construir-medir-aprender
com protótipos e produtos mínimos viáveis, ou MVPs, a cada iteração, provavelmente
nos aproximará do ajuste do produto ao mercado.

Portanto, se contabilizarmos a melhoria do ROI médio ponderado
de cada iteração, terminaremos neste exemplo com um ROI de US$ 1.200. Isso é três vezes o ROI em comparação com o investimento
único, em cascata. E a boa notícia é que não para por aí. Tal como no momento da última iteração, partindo do
pressuposto de que atingimos o ajuste do produto ao mercado , podemos continuar a ordenhar a vaca até que
o mercado mude. Portanto, a iteração diminui os riscos e a iteração gera
dinheiro.

Legal certo? Ok, é hora de falar sobre como fazer Design
Thinking. Existem algumas variações de processos de Design Thinking
. Aqui usarei a versão Stanford d.school
que passa por um processo divergente e convergente de cinco etapas . O passo 1 é divergir na compreensão do
usuário com “empatia”. O passo 2 “definir” é convergir esse aprendizado
para a definição do problema. Divergimos novamente na etapa 3 com “idealizado”. Em seguida, convergimos as melhores soluções idealizadas
em um “protótipo” que criamos na etapa 4. Finalmente, na etapa 5, testamos o protótipo com
clientes e partes interessadas e validamos se nossa ideia estava ativada, desativada ou algo intermediário. Com esses aprendizados, nós iteramos. Se a nossa ideia estava no caminho certo, ótimo, vamos
continuar! Se nossa ideia estava errada, não se preocupe, vamos girar. E muito provavelmente houve coisas boas e
ruins em nossa ideia, então vamos ajustá- la e tentar novamente.

Esta parte é igual à Lean Start-up – construir,
medir, aprender e perseverar, dinamizar ou ajustar. E repetimos até acertarmos o
ajuste do produto ao mercado! Novamente, o passo 1 é divergente. Nós “simpatizamos” para entender o usuário. A melhor maneira de entender um usuário é conversar com
ele e ouvi-lo. No Design Thinking ouvimos com empatia. Isso porque queremos entender os
reais desejos e necessidades do usuário. Se há uma coisa que aprendi
em minha vida de mais de um quarto de século como profissional de marketing é nunca acreditar nos
desejos e necessidades de um cliente pelo valor nominal. Os clientes muitas vezes não sabem quais são os seus reais
desejos e necessidades; nós, profissionais de marketing, aprendemos isso da maneira mais difícil – você responde a uma
solicitação do cliente exatamente com as especificações solicitadas, apenas para receber uma recepção morna. Pede-se a um bom profissional de marketing que adivinhe os
desejos inconscientes do cliente, e a chave para desbloquear isso é a empatia (e muitas tentativas e erros).

Mapas de empatia e declarações POV são ótimas
ferramentas para fazer anotações e resumir ideias em entrevistas com usuários. Faça anotações de entrevistas com um Mapa de Empatia,
preste atenção na diferença entre o que você observa e infere. Além do que o usuário diz e faz, faça uma
suposição fundamentada ou intuitiva (e valide perguntando de volta) o que ele pensa e sente.

E, mais tarde, resuma seus pensamentos
em uma declaração POV – algo como, por exemplo, “John, um viajante frequente,
precisa de um aplicativo de despertador melhor porque seu sono é irregular e às vezes ele dorme
durante a campainha do alarme”. A etapa 2 é definir o problema. A partir da declaração POV, geramos uma
declaração de pergunta correspondente que define o problema. Os formatos de perguntas “Como poderíamos (HMW)”
são particularmente úteis. No exemplo anterior, o ponto de vista era “John,
um viajante frequente, precisa de um aplicativo de despertador melhor porque seu sono é irregular
e às vezes ele dorme durante a campainha do alarme”. A declaração HMW pode ser tão simples como “Como
podemos criar um aplicativo de alarme que o acordará com certeza?” No passo 3 idealizamos soluções. No passo 3 idealizamos soluções. A importância é divergir, divergir, divergir
em muitas ideias para que você tenha muitas escolhas. Comece com quantidade em vez de qualidade: um dos meus
exercícios favoritos é algo chamado Crazy 8s, onde você força a geração de 8 ideias em 8 minutos. Você ficará surpreso como ideias inovadoras
nascem quando você está desesperado sob pressão de tempo! Continuando com a solução de aplicativo de alarme para
Jason com jet lag: – “Que tal criarmos um aplicativo que vibra
em tons e volumes aleatórios?” ou – “Que tal criarmos um aplicativo que
envie automaticamente uma mensagem de solicitação de chamada de despertar para alguém?” ou, – “Que tal nós…” e assim por diante.

E então, na etapa 4, fazemos a difícil escolha
de selecionar a melhor ideia e transformá- la em um protótipo que você pode testar com
o usuário no estágio final de teste. Existem muitas maneiras de prototipar. Vamos começar com a prototipagem de um modelo de serviço. Muitos dos nossos produtos desenvolvidos hoje são
para produtos de serviços. E mesmo para produtos de hardware, muitas vezes
o valor real do produto é o modelo de serviço em torno do uso do produto. Nesse caso, vamos encontrar uma maneira de demonstrar
o modelo de serviço como um protótipo. Um storyboard fará o trabalho. Rabisque uma sequência de desenho animado, um mangá se você
for um otaku de anime, para mostrar visualmente a história. É uma ótima maneira de transmitir sua ideia
e testar as reações. Se o seu produto ou serviço for entregue em
um espaço físico, experimente criar um protótipo de conceito de loja. Usar desenhos em perspectiva 2D ou 3D são ótimas
maneiras de demonstrar não apenas coisas como campanhas de marketing na loja, mas também estandes em feiras comerciais
e até mesmo novas experiências de pacientes para serviços médicos.

Se o seu produto for um aplicativo, tome cuidado
para não exagerar na prototipagem. Resista à tentação de criar
um protótipo de alta fidelidade com software sofisticado como Adobe Illustrator e XD ou serviços de maquete
como InVision. O objetivo da prototipagem é testar. Portanto, se uma versão de esboço lo-fi servir,
siga-a. Se você precisar de algo mais interativo, considere
fazer um protótipo mid-fi com maquetes de papel.

E sim, há muita alegria em criar
maquetes de papel. Essa é uma das coisas que sinto falta ao
fazer workshops de Design Thinking em ambiente presencial. Nada se compara à diversão de ver um monte
de executivos arregaçando as mangas e consumindo em massa papelão e fita adesiva. Uma palavra final de conselho sobre prototipagem. Muitos de nós temos TOC e perfeccionistas e
há uma tendência de exagerar na prototipagem. Lembre-se de que a prototipagem é para teste. Tudo o que queremos é que o usuário veja o
conceito geral, a essência do que está sendo proposto e não todos os detalhes. Além disso, muitas vezes, depois de
terminarmos os testes, descartaremos o protótipo e passaremos para a próxima iteração,
porque ele já cumpriu seu propósito. Então, se você acabar produzindo uma peça
de corpo de qualidade, mas não a imagem completa, isso não vai ajudar.

E o trabalho pode acabar como desperdício – ou “muda”
em termos Lean. Basta criar o que chamamos de “esqueleto ambulante”. Algo que é básico, mas mostra como
sua ideia funciona. Você pode se preocupar em colocar mais carne e
torná-la bonita mais tarde na próxima iteração, se o teste do cliente for bem-sucedido. Resista a fazer um trabalho perfeccionista e, em vez disso,
seja um bom o suficiente. Protótipo de um esqueleto ambulante. A etapa final é o teste. Estas são cenas reais de testes em um
workshop de Design Thinking que facilitei. Por fim, gostaria de encerrar esta seção
explicando quanto tempo leva para fazer Design Thinking. O Design Thinking pode levar uma semana ou mais,
se você decidir fazê-lo, mas muitas vezes você pode fazê-lo em alguns dias ou até mesmo como
um exercício de um dia.

Na verdade, você pode fazer Design Thinking
em menos de 30 minutos, se quiser. Aqui está um exercício prático rápido de Design Thinking
que faço em minhas sessões de treinamento. É muito simples. Você forma pares e, ao presentear um ao
outro com um artesanato de origami, você pode passar pelos estágios completos de empatia, definição, idealização, protótipo
e teste em apenas 30 minutos. É um ótimo exercício introdutório para experimentar o
Design Thinking, então encontre alguém por perto e experimente. Será divertido e agradável para você e
seu parceiro de experiência. Agora que você sabe como fazer Design Thinking,
vamos dar uma olhada final no porquê do Design Thinking novamente de uma perspectiva mais ampla. Este é um visual do meu Design Thinker favorito,
Marty Neumeier. Somos todos profissionais experientes, altamente eficientes e eficazes
. Então, quando vemos um problema, pronto, sabemos o que
fazer. Do saber ao fazer, somos rápidos em agir. Tudo bem para a maioria das coisas do dia a dia
, mas de vez em quando, precisamos saber como parar. O Design Thinking incentiva isso. Então, de saber – fazer, conhecer – parar, observar,
orientar, retrospectivar, pensar, introspectar, projetar, conceber, criar – e finalmente, fazer.

Esta é a essência do Design Thinking – está
na capacidade de criar intencionalmente esta etapa intermediária. Agora, o interessante sobre a criatividade
é que ela não é um processo aleatório. Quando estudamos os gênios criativos do passado
e do presente, quase sempre vemos regras e rituais que esses malucos aplicam ao seu
trabalho. Design Thinking é o culminar e a essência
do processo criativo comum que aprendemos com esses gênios. É uma folha de dicas para o homem comum sobre
como ativar nossa criatividade. Mas o principal aqui é que a criatividade
não está reservada aos gênios – somos todos criativos. Quando tínhamos cinco anos, todas as crianças do
parquinho brincando na caixa de areia eram criativas, certo? Só temos que reativar a nossa criatividade
que deixamos na caixa de areia décadas atrás. Portanto, torne o Design Thinking pessoal para você. Se a terminologia de empatia, definir, idealizar, prototipar
e testar não ressoa em você, substitua-as por palavras que fazem com você,
como sentir, pensar, imaginar, construir e tentar.

Outra coisa a notar é que o Design Thinking
não precisa ser um processo linear. Temos uma incrível capacidade cognitiva chamada
intuição, e é assim que nosso cérebro funciona. Com a intuição, saltamos para frente e para trás entre os
pensamentos. Portanto, ao fazer Design Thinking, se sua intuição
lhe disser para testar algo rapidamente enquanto está idealizando, vá em frente. E quando você está construindo um protótipo e sente
o desejo de repetir a conversa que teve com o usuário e, como resultado de
sua reempatia, sente que precisa revisitar a definição do problema e ajustá-la, fique à
vontade. Só porque o Design Thinking é orientado por processos,
não significa que você tenha que seguir sempre a sequência.

Quebre as regras, quebre uma perna. Então, de volta a este visual. Muitas das nossas falhas no contexto moderno
de complexidade advêm da aplicação do pensamento linear a desafios adaptativos complexos. No mundo dos negócios, projetos de
resultados previsíveis são mais bem tratados com cascata. Aplicar o mesmo método a projetos de
incerteza resultará em pessoas perdidas, presas e frustradas. Precisamos de uma forma diferente de pensar e por isso
hoje falamos de Design Thinking. A chave para fazer o melhor uso do Design Thinking
é entender o que precisamos “desaprender” em nossos padrões de pensamento padrão. Com certeza, o pensamento linear é o nosso padrão de pensamento padrão
.

O facto de sermos muito bons a planear
e a fazer listas é a prova disso. Gostamos do pensamento linear porque é simples
e excelente para nos manter organizados. É uma maneira sistemática e direta
de fazer as coisas. O problema é o custo de oportunidade associado
ao pensamento linear. Todas as opções foram exploradas? Este é o único caminho? Como posso saber o que está faltando? Quando geramos visão de túnel, não conseguimos
ver o que está além. Isso é uma perda de oportunidade. E é por isso que precisamos desaprender o
pensamento linear. Quando estamos explorando ideias, o pensamento linear
facilmente nos deixa presos. Então, vamos nos libertar do pensamento não linear. Experimente o pensamento lateral. Faça perguntas hipotéticas e mude sua perspectiva.

Orientar e pensar em paralelo em diferentes cenários. Experimente o pensamento divergente e convergente. Isto se origina da lógica dedutiva e indutiva
dos tempos da Grécia Antiga. Como você pode ver pelo mesmo visual que
utilizo, esta é a base de pensamento do Design Thinking. E, finalmente, um padrão de pensamento que gosto de
chamar de pensamento em mosaico. Imagine derramar tudo o que está no seu cérebro
sobre uma mesa. Em seguida, dê um passo para trás e olhe para a tabela
e encontre padrões e conexões.

Você pode começar a gerar um mapa de calor. Você pode descobrir gargalos. Você pode começar a ver onde as coisas podem fluir. Você pode se surpreender com o que vê e
possivelmente haverá grandes descobertas inesperadas. Combine esses padrões de pensamento da maneira
que desejar. E para tornar permanente a desaprendizagem do pensamento linear e a
reaprendizagem do pensamento não linear, pratique-o todos os dias para que se torne um
hábito. Garantido, o mundo começará a parecer diferente. Gostaria de concluir esta sessão com um
conselho final: não caia na armadilha da metodologia. Existem muitas ferramentas de produção e pensamento não linear
que abordam as deficiências do gerenciamento de projetos em cascata e do
pensamento linear em geral. A chave é ter uma mentalidade de kit de ferramentas. Aprenda muitos modelos mentais. Para ferramentas de processo você tem Design Thinking,
Agile Scrum, Lean e assim por diante.

Aprenda todos eles, internalize-os como seu conhecimento
e habilidade e faça uso deles onde forem mais adequados às suas atividades. Naturalmente, você começará a combinar ferramentas;
por exemplo, eu pratico muito Design Thinking mais Scrum porque faz sentido. Tudo isso é muito bom e encorajado. Desfrute de aprender e expandir sua mente. Espero que o Design Thinking o ajude a fazer
mais daquilo que realmente importa para você..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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