How Apple Is Organized for Innovation: The Leadership Model

[MUSIC PLAYING] LOCUTOR: Em 1997, Steve
Jobs implementou a estrutura funcional na Apple. Ou seja, ele dividiu a
empresa em departamentos baseados na experiência do domínio,
em vez de em unidades de negócios tradicionais . Desde que ocorreu essa mudança
na estrutura, espera-se que os gerentes da Apple,
em todos os níveis, possuam três
características principais de liderança. O primeiro é um conhecimento profundo. A Apple não é uma empresa
onde os gerentes gerais supervisionam os gerentes. Aqui os especialistas lideram os especialistas. A empresa acredita
que é mais fácil formar um especialista para gerir
bem do que formar um gestor para ser um especialista. Em uma entrevista de 1984,
Job disse: "você sabe quem são os melhores gerentes? Eles são os grandes
contribuidores individuais que nunca, jamais,
querem ser gerentes, mas decidem que precisam
ser porque ninguém mais fará um trabalho tão bom ." A vantagem é esta.

Os mais de 600 especialistas em
tecnologia de hardware de câmeras da Apple trabalham em um grupo liderado por Graham
Townsend, ele próprio um especialista em câmeras , porque iPhones, iPads,
laptops e computadores desktop incluem câmeras. Esses especialistas estariam
espalhados pelas linhas de produtos se a Apple estivesse organizada em
unidades de negócios tradicionais. Considere como isso diluiria a
sua experiência colectiva e o seu poder de
impulsionar inovações. A segunda
obrigação de liderança da Apple é a imersão nos detalhes. A Apple acredita que os
líderes devem conhecer os detalhes da sua
organização três níveis abaixo.

Eles devem ser capazes de empurrar,
sondar e farejar um problema e saber quais
detalhes são importantes e onde concentrar
sua atenção. Vejamos, por exemplo, como
nossos líderes seniores prestam extrema atenção ao
formato exato dos cantos arredondados dos produtos. Vamos parar um momento
para entender isso. O método padrão
para arredondar cantos é usar um arco de círculo
para conectar os lados perpendiculares de um
objeto retangular, o que produz uma transição um tanto abrupta
de reto para curvo. Em contraste, os líderes da Apple
insistem em curvas contínuas que resultam numa forma conhecida
na comunidade de design como esquilo. A inclinação começa mais cedo,
mas é menos abrupta. A diferença é sutil. E executá-lo não é simplesmente
uma questão de fórmula matemática mais complicada. Exige que os líderes de operações da Apple
se comprometam com tolerâncias de fabricação extremamente precisas
para produzir milhões de
iPhones e outros produtos com esquilos. E esta
imersão profunda nos detalhes não é relegada
aos níveis mais baixos. É central para o
nível de liderança. O terceiro
imperativo de liderança na Apple é a disposição para
debater colaborativamente.

A Apple tem centenas de
equipes especializadas em toda a empresa, dezenas das quais podem ser necessárias
até mesmo para um componente-chave de uma nova oferta de produto. Por exemplo, a câmara de lente dupla
com modo retrato exigiu a colaboração de nada
menos que 40 equipas de especialistas. A abordagem do debate colaborativo
envolve pessoas de diversas funções que
discordam, recuam, promovem ou rejeitam ideias,
e baseiam-se nas ideias uns dos outros para encontrar
as melhores soluções. Requer uma mente aberta
por parte dos líderes seniores e que eles inspirem, estimulem ou
influenciem os colegas a contribuir
para esses objetivos. Recapitulando então, profundo
conhecimento, imersão nos detalhes, disposição
para debater colaborativamente. Quando os gestores possuem
esses atributos, as decisões são tomadas de
forma coordenada pelas pessoas mais
qualificadas para fazê-las como acontece na Apple, aumentando
sua inovação e sucesso.

[MÚSICA TOCANDO].

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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