Fiefdoms, factions and silos are the #1 Organisational Barrier to Innovation and Agility

Nos últimos trinta anos, trabalhei
com dezenas de organizações em vários setores, mercados e geografias,
ajudando-as a se tornarem mais inovadoras e ágeis. Talvez sem surpresa, muitas das
organizações mais inovadoras com as quais trabalhei foram em alta tecnologia. Mas
mesmo aqui as empresas sofrem com a tendência de se fragmentar em facções feudais e
silos devido a perspectivas locais arraigadas. Então, aqui está como o marketing, P&D e
manufatura – três funções-chave na maioria das empresas de alta tecnologia – geralmente se veem
e se veem. "Construtores de negócios sofisticados" – é
assim que o marketing gosta de se ver.

Mas aos olhos de seus colegas de P&D,
eles são as pessoas que prometem qualquer coisa aos clientes – mesmo que seja altamente
impraticável ou mesmo cientificamente impossível – apenas para ganhar seus negócios.
Muitas vezes, a manufatura só vê o marketing de longe, onde parece estar vivendo
a alta em uma conta de despesas da empresa. Quando se
trata de P&D, o marketing geralmente os vê gastando muito tempo mexendo
em seus brinquedos tecnológicos – atividade que o P&D considera como forçar os
limites da tecnologia para garantir o futuro da organização.

A manufatura – que acabará tendo que produzir quaisquer novas ideias geniais que venham a ser
inventadas – tende a considerar a P&D como algo impraticável. Por fim, a
manufatura é vista pelo marketing como "preenchedora de pedidos" – que mantém os clientes esperando com muita frequência. A P&D considera a
antipatia da Manufatura por novas tecnologias não comprovadas como evidência de que eles são
luditas avessos ao risco. Mas a manufatura se vê como campeã da
qualidade – garantindo que os clientes da organização recebam o que pediram, que
funcione no mundo real e que continue funcionando. Não é difícil ver
como perspectivas arraigadas como essas acabam sufocando a inovação e a agilidade.
E essa tendência de se fragmentar em facções feudais e silos ocorre em
todas as organizações – e não apenas nas linhas departamentais.

Pode ser, por
exemplo, que em sua organização algumas pessoas se considerem 'criativas',
algumas 'orientadas para a ação' e outras como 'focadas no cliente'. Toda a experiência
dos criativos os ensinou que a chave para o sucesso é "pensar fora da
caixa" – ter o máximo de ideias possível, não importa o quão malucas, antes de
escolher entre elas. Enquanto isso, os orientados para a ação estão absolutamente certos de
que a maneira de obter resultados é parar com toda a pontificação e confusão
e apenas fazer as coisas. E os focados no cliente têm certeza de que a
melhor maneira de proceder é sair e pesquisar o mercado antes de fazer
qualquer outra coisa. Você pode ver com que facilidade as pessoas com essas diferentes perspectivas
consideram os outros errados, mal informados e mal orientados. Os criativos
provavelmente irão afirmar – talvez citando trabalhos de Steve na Apple – que não há muito sentido em
sair e perguntar aos clientes o que eles querem, porque eles não saberão o que
querem até que demos a eles.

Enquanto isso, os orientados para a ação
querem "simplesmente fazer". Eles veem os criativos que estão perdendo muito
tempo sentados o dia todo em seus pufes, sonhando com ideias malucas e impraticáveis
. E, aos olhos de seus colegas focados no cliente, os
orientados para a ação passam o tempo todo correndo como galinhas sem cabeça,
fazendo-se parecer ocupados fazendo muitas coisas que os clientes não vão querer,
valorizar ou pagar. O ponto principal é que a inovação e a agilidade só podem florescer
quando as pessoas que veem as coisas de maneira diferente aprendem a respeitar, valorizar e integrar
suas perspectivas para cocriar novo valor. É por isso que a fragmentação em
feudos, facções e silos é a barreira organizacional número um que você deve
superar ao cultivar sistematicamente mentalidades inovadoras em toda a
organização..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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