Ed Catmull: Creativity, Inc. [Entire Talk]

Hoje temos um convidado especial, temos o Ed Catmull da Pixar, então ele é o presidente da Pixar e também o presidente da Dixie, eu sabia disso, da Disney Animation. A Dixie é uma empresa um pouco diferente e estamos aqui hoje para falar sobre… Mas a Disney usa muitos copos. A Disney usa muitos copos, eu imagino… para falar sobre seu novo livro Creativity, Inc. Então Ed usou – e só para dar, só um pouco como forma de introdução e também para dar um plug .

Eu realmente, e acabei de dizer isso para Tina Seelig, que está sentada ali em algum lugar, eu realmente acho que este é o livro de criatividade mais útil e interessante que já li. E observe que eu escrevi um. Portanto, estou colocando isso à frente de um de meus livros. E a razão pela qual é tão interessante, além do fato de ser muito bem feito, e Ed e eu estávamos conversando sobre o processo muito compulsivo pelo qual ele e seus editores passaram para fazer um ótimo livro, é que simplesmente não há correspondência A vida de Ed e sua trajetória, da qual falaremos é claro: Pixar. E, além disso, ele reúne todo esse tipo de ideias sobre coisas que você pode fazer para construir uma empresa mais inovadora e criativa. Então é sobre isso que vamos falar, e usar a Pixar como pano de fundo. Apenas um pequeno comentário que achei divertido. Tive a sorte de ser uma das 40 pessoas que receberam uma versão inicial do livro para ler e fazer comentários. E isso é uma espécie de dica sobre a personalidade e o estilo de Ed: sendo uma pessoa de gestão, li e comentei muitos livros de negócios, especialmente aqueles escritos por executivos seniores de sucesso.

E depois de ler o primeiro rascunho, acho que este é o segundo rascunho, um dos meus comentários para Ed foi “narcisismo insuficiente”, o que eu não achei que fosse possível. E o que eu quis dizer foi que não queria que ele fosse mais um maníaco do ego, queria ouvir mais sobre como ele estava se sentindo e pensando e qual era o seu raciocínio. E tendo passado os últimos dias relendo o livro novamente, acho que ele realmente fez um trabalho magnífico ao trazer sua perspectiva sem narcisismo real, é apenas a sua perspectiva. Então, sem mais delongas, vamos começar às perguntas. Então, ao reler o livro, uma das coisas que ainda me impressiona é que, quando menino, você era fascinado pelos filmes da Disney, mas depois fez uma coisa estranha. Você seguiu outra direção e obteve um doutorado em ciência da computação.

Ed fez uma coisa incrível, esta mão. Essa foi a sua dissertação? Não, foi um projeto de aula. Foi um projeto de aula, descreva o que era a mão? Bem, por acaso eu estava na escola básica de computação gráfica. Eu fiz uma aula, todo mundo deveria fazer alguma coisa. E havia algum software que eles tinham. Agora desta vez tudo foi feito de polígonos ou serviços quádricos e pronto.

E eles não se mostraram promissores o suficiente, então pensei que o que faria seria digitalizar minha mão esquerda. Então fiz um molde de gesso e descobri mais tarde que você deveria raspar a mão ou passar vaselina nas costas. E então eu digitalizei isso cuidadosamente e fiz um pequeno filme e foi exibido na conferência da ACM. Porque não existia SIGGRAPH naquela época, em 1972. E foram apenas aqueles de nós que realmente ignoraram o software existente e escreveram o seu próprio que permaneceu na computação gráfica. Então, para mim, acho que essa história é uma espécie de diagnóstico e talvez pudéssemos conversar um pouco mais sobre isso. A próxima coisa que quero ver é essa experiência incrível que você teve no Instituto de Tecnologia de Nova York.

Então é uma espécie de seu sonho de infância, ser uma pessoa gráfica, e então você mudou para a ciência da computação. Então, talvez pudéssemos conversar um pouco sobre como você pensou em juntar essas coisas e como isso afetou o que aconteceu posteriormente. Bem, para – eu cresci na década de 1950, então meus pais, e eu não sabia disso na época porque estávamos apenas crescendo – era um bairro seguro. Só anos depois olhei para trás e pensei: ah, eles acabaram de passar pela depressão e pela Segunda Guerra Mundial. E agora estávamos nesta bolha da década de 1950, e as duas figuras icónicas da época eram Walt Disney e Albert Einstein. Então eu queria ser animador, assistia Walt todo domingo à noite explicar as coisas. Li sobre isso e fiz muitos desenhos.

Tornei-me bastante bom em desenho e gostava de matemática e física. E quando terminei o ensino médio, percebi que não tinha ideia de qual era o caminho para ser animador porque não havia escolas para isso. Então mudei para física e fiz minha graduação em física e uma segunda graduação em ciência da computação, onde na época eu iria estudar linguagens de computação. Mas voltei à escola, e isto foi durante o auge da Guerra do Vietname, por isso era importante estar na escola. Meu número de draft era 30, e isso provavelmente não significa muito hoje em dia, mas naquela época era muito importante.

Eu estudei nesta ótima escola e quando fiz esse curso reconheci que o lado da arte e da tecnologia poderiam se unir. E embora as imagens fossem muito grosseiras na época, não havia como dizer que isso poderia servir como entretenimento, havia potencial ali. Então trabalhei para resolver os problemas de tentar fazer com que as imagens parecessem boas o suficiente para irem para um longa- metragem e quando me formei em doutorado saí com o objetivo de criar o primeiro filme de animação por computador. E a minha previsão na altura era que demoraríamos 10 anos para resolvermos os problemas.

Eu estava errado. Demorou 20. Então, você estava otimista. Então, no meio disso, uma das histórias mais incríveis do livro para mim é que você recebeu uma oferta de emprego de um cara do Instituto de Tecnologia de Nova York. E esse cara, talvez você não devesse falar – então o nome do cara é Alex Schiller, esse é o nome dele? Alex Schiller, Dr. E uma das minhas partes favoritas de ler no livro é que ele tem palavras sólidas, então ele dizia coisas como "nossa visão irá acelerar o tempo, eventualmente excluindo-o", coisas assim. Então esse cara aparentemente era um personagem e tanto. Então, por que você não descreve um pouco sobre essa tentativa inicial de resolver esse problema? É incrível. Bem, o que foi muito legal para mim ter essa visão foi que aqui estava um homem que dirigia uma faculdade em Long Island e queria ser o novo Walt Disney.

Agora ele nunca disse que queria ser Walt Disney, mas dizia todos os dias que não queria ser o novo Walt Disney. Mas ele estava disposto a financiá-lo e, naquela época, eu era responsável por esse novo laboratório e contratava pessoas. E Alby Ray Smith, que se formou aqui, foi na verdade meu segundo contratado lá. E foi uma oportunidade incrível, aqui estava um homem que estava disposto a financiá-la. Mas naquela época eu não queria ser gerente. Então, eu tinha algumas teorias sobre como gerenciar para que eu pudesse trazer algumas pessoas realmente boas e inteligentes para lá e torná-las tão altamente automotivadas que eu não precisaria gerenciá-las e poderia fazer meu trabalho interessante. Então, cinco anos depois, fui contratado por George Lucas, e tínhamos um grupo muito bom e tomamos muitas decisões certas. Mas lembro-me que na altura olhei para trás e pensei que quando cheguei aqui tinha algumas ideias sobre como gerir.

E um terço deles eram uma besteira absoluta, eram apenas ideias ruins ou ingênuas. Dois terços deles eram realmente muito bons. E eu senti que iria avançar para a Lucasfilm agora, onde havia uma oportunidade incrível de que a proporção provavelmente seria a mesma. E a razão pela qual digo um terço, dois terços é porque a maioria das pessoas já ouviu falar da regra 80/20 e da regra 90/10. Na verdade eu acho que o problema são essas coisas que te iludem, porque te fazem pensar que você é melhor do que você é.

E acho que é melhor você dizer que provavelmente estou mais errado do que penso. Então deixe-me falar um pouco sobre os dias de Lucas a seguir. E então Steve comprando a Pixar. Mas uma coisa que realmente me impressionou, estávamos conversando sobre isso há pouco, foi o quão aberto você foi. Então você fez um monte de coisas que quase parecem um código aberto moderno, para construir o conhecimento em torno da criação de filmes de animação por computador. Então, como você tomou essa decisão e como isso ajudou e assim por diante. Porque se olharmos para o quão fechadas e paranóicas são as empresas, incluindo uma fundada por Steve Jobs, por exemplo. Mas é uma decisão interessante que os empresários, muitos empresários do grupo teriam que tomar, seja para abrir ou para fechar.

Bom, eu saí de um ambiente universitário que era muito aberto, então me inspirei nisso e diria que foi… Na época eu sabia que era um ambiente extraordinário, na forma como a gente compartilhava as coisas um com o outro . Então tive a ideia de fazer um filme, e não era o único que queria fazer isso. E eu estava ciente, porque na verdade era um campo muito pequeno, estamos falando de um punhado de pessoas aqui. E eles queriam chegar lá primeiro, eram muito competitivos com suas ideias e por isso não queriam compartilhar suas descobertas.

E nessa época a SIGGRAPH, a comunidade de computação gráfica, era totalmente nova. Mas a minha crença na altura era que estávamos tão longe daquilo que precisávamos que as ideias que hoje são correntes seriam completamente ignoradas. Então publicámos tudo e a lógica era que se publicarmos tudo teremos mais probabilidades de atrair as melhores pessoas. Então começamos a acumular pessoas que não só compartilhavam a visão, mas eram muito boas porque gostavam da ideia de compartilhar. E fomos recompensados ​​porque não só conseguimos essas pessoas, mas estávamos participando de uma comunidade maior, e hoje a maioria dos meus amigos ainda está nesta comunidade.

Eu realmente os valorizo ​​muito, estamos juntos o tempo todo. E, na verdade, Steve nunca tentou, mesmo quando Steve estava lá, sempre publicamos e até hoje ainda publicamos. Na verdade, nos últimos dois anos, os artigos provenientes da Disney e da Pixar têm sido a maior instituição de envio de artigos em bloco. Então, você manteve essa abertura, apesar do infame sigilo de Jobs na Apple, ele concordou com você operando… Ele nunca aplicou isso a nós. Ele disse que poderíamos fazer do meu jeito. Então, vamos em frente, você mencionou que foi contratado por George Lucas quando ele estava no auge da fama de Star Wars. Conte-nos um pouco sobre o que você aprendeu e o que aconteceu nos primeiros tempos com Lucas. E então conte-nos como você quase foi comprado pela General Motors, o que eu acho que é uma reviravolta interessante na história. Realmente me surpreendeu quando li. Então, George tinha acabado de fazer Star Wars em 1977 e estava trabalhando em um segundo filme: Empire Strikes Back. E ele iria correr um grande risco com isso, porque como você sabe, termina em um gancho.

Ele acreditava que a tecnologia da época era uma das coisas que ajudou Star Wars a se destacar. Ele obviamente acreditou na história, mas tinha as melhores pessoas com optomecânica, que é necessária para fazer tapetes de tela azul e esse tipo de coisa. Portanto, ele era a única pessoa na indústria que estava disposta a financiar a introdução de alta tecnologia no cinema. Então ele me contratou para trazer experiência em áudio digital, edição de vídeo e computação gráfica. Então nos reunimos e eu aprendi algo sobre gerentes, coloquei alguém para liderar cada grupo em vez de tentar ter uma estrutura plana. Eu tinha Andy Moore, que veio de Stanford, e Alby cuidando dos gráficos e Ralph Guggenheim na edição de vídeo. E começamos a seguir em frente com total apoio de George. E foi emocionante, foi gratificante.

Nós também estávamos de lado: embora eles tivessem cineastas realmente bons lá, ficou claro para mim que o que estávamos fazendo era completa e totalmente irrelevante para o que eles estavam fazendo. Mas é o dinheiro de George e ele poderia gastá-lo como quisesse. Então essa foi a atitude. Então estávamos de lado, ocupados fazendo coisas lá e… Então você teve dois sugar daddies muito bons, na verdade, se você olhar para trás, foi muito bom. Bem, eu contaria com o ARPA, agora chamado DARPA, como o primeiro. E o modo de funcionamento da ARPA naquela época eu achava que era esclarecido. Acho que eles pioraram depois disso e acho que estão de volta a um caminho melhor. Mas considerei que o financiamento de estudantes em todos os Estados Unidos com uma burocracia muito baixa era brilhante e, na altura, sabia que era óptimo.

Eu adorei o modelo, e depois havia Alex Schiller como um sugar daddy, mas ele não sabia nada sobre produção de filmes, e depois havia George Lucas, que tinha acabado de fazer Star Wars e, claro, os próximos dois foram sucessos fenomenais. Então foi uma aventura incrível com pessoas emocionantes e tudo isso… Então foi ótimo, até que não foi mais? Bem, neste caso George e sua esposa se separaram e George queria manter o controle da empresa. Então ela conseguiu o dinheiro e ele a empresa e eles ficaram com pouco dinheiro. E naquela época foi tomada a decisão de nos vender, havíamos construído alguns hardwares que havíamos projetado, então íamos usar isso como base para o negócio.

E trouxemos VCs e fizemos um negócio bastante difícil de vender. Mas no final foram a Phillips Medical e a General Motors que apareceram e estavam dispostas a comprar a empresa, a dar US$ 15 milhões a George e a dar US$ 15 milhões para nós para nos mantermos em movimento. E foi uma semana após a assinatura, quando dentro da General Motors a parte EDS, os remanescentes de Ross Perot e os carros entraram em guerra entre si. E isso paralisou todos os negócios e então o nosso desmoronou, estávamos muito próximos. Mas o que era isso… eles não eram uma produtora de filmes, você estava vendendo um hardware de computador, certo? Sim.

O que foi isso? Foi chamado de computador de imagem Pixar. Foi feito para compor imagens juntas, mas eram filmes com resolução 4K, resolução muito alta, muito rápido para isso. Mas acontece que também foi muito bom para processamento de imagens. Então, como empresa iniciante, recebemos muitos pedidos de três agências de correspondência em Washington D.C., onde a caixa seria entregue e nunca mais teríamos notícias deles. E depois na indústria de imagens médicas, onde fizemos as primeiras imagens em volume. E então fechamos um contrato com a Disney para colorir os cels. Então construímos esse hardware – e tivemos que aprender como fabricá-lo. Então, quando Steve nos comprou, agora sou o presidente, não sei nada sobre ser presidente de uma empresa, não sei nada sobre fabricação, vendas ou marketing.

E não havia ninguém no grupo que o fizesse. Então, por que Steve comprou vocês, isso não é exatamente um endosso, as últimas frases. Bem, eu sei, a questão é que Steve já havia trabalhado com produtos de consumo antes, mas nunca havia trabalhado com produtos de alta qualidade, então não tinha instinto para marketing, precificação, venda ou fabricação de um produto de alta qualidade. Então, basicamente, nenhum de nós estava… Mas quando ele comprou você, ele estava comprando uma empresa de hardware de computador ou uma empresa de cinema, é a questão. O que ele achava que estava comprando? Bem, ainda estávamos a anos de sermos práticos, então ele estava comprando as pessoas. OK. Agora, o que aconteceu foi depois que ele – nós o conhecemos quando ele era Apple, então ele desapareceu por algum motivo estranho, e então ele – o que descobrimos cerca de um mês depois e então ele reapareceu e queria nos comprar para usar como a base para esta nova empresa de computadores, por isso recusamos.

Então ele foi e chamou outras pessoas. A nova empresa de informática foi a Next? Sim, bem, ele então foi e conseguiu algumas pessoas e isso se tornou o Next e depois que ele formou o Next, eu o encontrei no SIGGRAPH, que por coincidência era em São Francisco. Então nós caminhamos e ele ainda queria nos comprar como um grupo e agora era para ser o que queríamos ser, então entramos em negociações, o que por si só é uma longa história interessante, não vamos chegar lá.

Mas isso resultou na aquisição dele. Então, até agora não vejo muitos sinais de estratégia organizacional, isso é um aparte, mas você acredita em estratégia organizacional depois de passar por isso. Como ainda não chegamos à história de como a Pixar surgiu e se tornou uma empresa cinematográfica, qual é a sua visão de planejamento e estratégia organizacional de longo prazo? Bem, na época eu não sabia, eu estava lendo muitos livros para tentar descobrir, mas não consegui me conectar com eles.

É como surfar, você tem que estar no lugar certo para pegar a onda. Bem, eu nunca estive no lugar certo. Então estávamos cambaleando ali no oceano. Mas em termos de estratégia, num certo sentido, poderíamos dizer que sim, tínhamos um plano de negócios, tínhamos uma estratégia. Mas eu acreditei, e diria que isso é muito cedo, que apesar de todo o planejamento, quando a realidade chegar eu vou me adaptar à realidade. Portanto, nossos planos rapidamente saíram pela janela por vários motivos. Ou porque havíamos chamado errado ou porque não sabíamos o que estávamos fazendo. havia uma variedade de razões para isso. Mas no nosso caso continuamos repensando e tentando nos adaptar ao que existia. Então você estava… eles chamam isso de improvisação. Nossa colega Cathy Eisenhower sempre fala sobre como muitas vezes você apenas improvisa e responde ao que está à sua frente e o plano sai pela janela constantemente. Então vamos falar um pouco sobre o início… Ainda fazendo isso… Você ainda está fazendo isso. Fale sobre os primeiros dias, o que você fazia antes de se tornar uma produtora de cinema.

Quantos anos se passaram desde que Steve comprou você, até o ponto em que você teve certeza de que era uma produtora de cinema, porque isso durou um tempo? Ele nos adquiriu em 1986, início de 1986. E assinamos nosso contrato com a Disney para fazer Toy Story em 1991. Então foram cinco anos, e nesses cinco anos tivemos que passar do nada para contratar as pessoas, descobrir fabricação. O que foi uma experiência intensa e muito educativa de uma forma surpreendente para mim. E aprendi algo que afetou minha perspectiva. Mas não éramos grandes o suficiente para continuar criando novos hardwares para realmente acompanhar a onda que estava acontecendo em toda a indústria como um todo. E então nosso plano de negócios basicamente não funcionou, e então tivemos que descobrir como sair com elegância, sem prejudicar nossos clientes. Um de nossos clientes era a Disney, e estou olhando para isso e dizendo: ok, bem, estamos bem aqui, estamos um pouco submersos.

Não está tudo bem, mas ele podia ver para onde eu estava indo, e estava mais submerso. Então, como podemos sair disso? E então um cara me ligou que dirigia outra empresa, ele estava adquirindo todas as empresas de processamento de imagens, percebeu que se conseguisse todos os produtos diferentes e os consolidasse em uma empresa, ele teria um negócio sustentável. Então ele ligou e disse que você estaria disposto a vender seu negócio de hardware? E eu disse bem, deixe-me pensar sobre isso… sim! Então liguei de volta para ele no dia seguinte e disse que sim, faremos isso e então vendemos por um milhão de dólares. E a questão é que eu sabia que eles nunca pagariam o milhão de dólares. E a razão pela qual fizemos isso foi que eles continuariam fabricando a caixa para a Disney enquanto reescrevíamos o software para passar para a Silicon Graphics.

Tudo bem. E acontece que eles se saíram bem, duraram vários anos, mas no final das contas, como sabíamos disso, eles estavam condenados. Então esse é um argumento para vender algo por nada e ainda é a coisa certa a fazer, é meio interessante… Sim, estávamos tentando protegê-los e… E Steve concordou com isso? Porque quero dizer… Isso foi o que eu quis dizer… A propósito, Steve tentou vender a empresa para a Microsoft e a Silicon Graphics no meio. Sim, sob um pseudônimo. Então foi uma época muito incomum. Em primeiro lugar, estávamos perdendo muito dinheiro e, quando terminamos isso, Steve estava com US$ 54 milhões perdidos. Então isso nos coloca em uma circunstância incomum porque você… logicamente nós estamos… Isso foi antes de Steve Jobs ser realmente rico. Esta era uma parte substancial de seu patrimônio líquido naquela época, pelo que entendi. Sim, acho que a biografia dizia que ele valia US$ 100 milhões na época, o que não acho que fosse verdade, acho que provavelmente era o dobro disso.

Ele nunca disse, mas US$ 54 milhões é uma fatia significativa. Então foi muito difícil para ele, então ele iria vender, mas o que ele faria quando vendesse para a Microsoft, ele pediria esse número que era escandalosamente alto, e eles voltaram com um número muito grande, mas não era o número que ele pediu. Então, estou pensando: tudo bem, acabou, eu sei que é um buraco muito grande para Steve, então eles vão se comprometer no meio. Mas Steve não se comprometeu e isso aconteceu três vezes. Então finalmente percebi que na verdade ele não estava tentando vender isso, ele estava tentando validar se valemos ou não alguma coisa. E assim que alguém diz que valemos alguma coisa, ele não vai deixar que nos tenham.

Então abandonamos o negócio de hardware, começamos a vender software, começamos a fazer comerciais e por causa do nosso… mantivemos um relacionamento excelente com a Disney durante tudo isso, e porque ganhamos prêmios com os curtas, onde John dirigiu esses curtas. . E estamos fazendo comerciais muito bons, estávamos em uma situação em que a Disney agora tendo esses 4 filmes notáveis, achava que havia um grande apetite por animação. Então eles apostaram em Nightmare Before Christmas e acharam isso meio idiossincrático. A computação gráfica é provavelmente tão estranha quanto o stop motion, mas vamos apostar nisso e o termo que eles usaram foi “animação boutique”.

Então assinamos um contrato em 1991 para fazer esse filme. Para Toy Story? Sim. E esse foi seu primeiro filme. Então, quando você estava – fale um pouco sobre o que aprendeu e o que aconteceu durante a produção do primeiro Toy Story, porque quero ouvir um pouco sobre isso. E então uma coisa interessante que eu tinha esquecido até hoje, quando estava relendo, é que Steve decidiu fazer o IPO antes mesmo do filme ser lançado, correto? Sim então. Então é incrível, quero dizer, você ainda não ganhou nenhum dinheiro. Sim, não ganhamos dinheiro. Então não era assim que deveria funcionar, dizem-me, nas aulas de capital de risco. Então é uma história incrível. E foi aqui que Steve mostrou seu brilhantismo. Nessa época, o Next não está funcionando tão bem. E eu tenho um bom relacionamento com Steve, todos nós temos, mas não o queríamos lá em tempo integral. Ele foi muito bom meio período, porque ficou de frente para fora e deixou a gente, com licença, continuo chovendo. Basta colocá-lo na mesa… Então estamos tentando descobrir como fazer esse filme.

E éramos um grupo que passou por fracassos juntos, passamos por isso. E foi realmente difícil descobrir isso, e fizemos muitas estimativas erradas. E a primeira versão não funcionou muito bem, mas à medida que nos aproximávamos, tornou-se evidente que estávamos no caminho de algo realmente grande. E devo dizer que John Lasseter acreditou desde o início que isso seria gigantesco. Mas do ponto de vista da Disney era um filme boutique, então eles não colocaram nenhum produto de consumo por trás dele porque não viam que fosse alguma coisa. Mas quando entramos no ano passado, ficou evidente que era grande. E então Steve disse, ok, agora vamos revolucionar esta indústria. Mas também estamos em uma posição em que, por termos experiência aqui, não apenas lançamos o primeiro filme, mas provavelmente lançaremos o segundo filme antes que alguém possa entrar nisso.

Mas o acordo que fizemos com a Disney, francamente, não foi um negócio muito bom, obtivemos cerca de três a cinco por cento do lucro, algo assim. Então não foi… Não foi muito bom. Não muito bom. Então Steve ligou para John e eu e disse: ok, nosso acordo dura três fotos e no final estaremos por nossa conta. Michael Eisner perceberá, assim que este filme fizer sucesso, que ele terá acabado de criar seu maior pesadelo. Então ele não vai querer que o contrato termine. Então quando o filme for lançado ele vai renegociar, e quando renegociarmos eu quero 50% dos lucros. Mas se obtivermos 50% dos lucros, isso significa que teremos de investir 50% do dinheiro. Então para colocarmos 50% do dinheiro, temos que ter o dinheiro no banco, portanto devemos abrir o capital. Então John e eu estávamos dizendo, ei, ei, ei, é um pouco cedo aqui! Vamos provar nosso valor primeiro.

Mas Steve sendo Steve, ele tinha um jeito convincente. Então montamos o roadshow, saímos e mostramos trechos do filme. Mas o que ele disse às pessoas durante o roadshow, então saí com nosso CFO Lawrence Levy e Steve. E quando saímos, o argumento era que a empresa abriria o capital uma semana após a estreia do filme, então você verá que estamos mudando a indústria. E então essa é a preparação, então o filme sai, estreia enorme, recebe críticas incríveis e na próxima semana vamos a público.

E foi o maior IPO do ano, foi maior que o Netscape. Incrível. Foi uma coisa incrível. Então, já que você mencionou Steve, em algum momento deveríamos chegar lá, uma das minhas partes favoritas do livro… e o livro aborda vários momentos… então você trabalhou com Steve por 26 anos, você disse. Sim. E também há um capítulo no final que é especificamente sobre Steve. Uma das minhas partes favoritas foi você descrever como basicamente aprendeu a discutir com ele sem enlouquecer. Então eu pensei que isso era bastante interessante. Talvez você pudesse descrever um pouco sobre como seu relacionamento evoluiu e como você aprendeu a… Sim, certamente quando começamos com Steve, Steve tinha uma reputação. O que todo mundo sabe, faz parte do conhecimento público, as pessoas falam muito sobre isso. E quero abordar mais tarde um pouco disso. Mas para começar perguntei a Steve, eu disse, então o que acontece ou como você trabalha se alguém não concorda com você. E ele disse, bem, eu apenas explico para eles até que eles entendam.

Então eu volto para meus colegas e explico isso e todos eles riem nervosos. Agora, o que você deve entender é que, em todos os 26 anos com Steve, Steve e eu nunca tivemos uma dessas discussões verbais barulhentas e não é da minha natureza fazer isso. Na verdade, nunca tive uma discussão com Steve, mas discordávamos com bastante frequência sobre algumas coisas. E descobri que a forma como funcionava era que eu dizia algo a ele e ele imediatamente reprimia porque conseguia pensar mais rápido do que eu.

Então a conversa terminava e eu esperava uma semana, e geralmente isso era por telefone. Eu ligaria para ele e apresentaria meu contra-argumento ao que ele havia dito e ele imediatamente rejeitaria. Então tive que esperar mais uma semana, e às vezes isso durava meses. Mas no final uma de três coisas aconteceu. Cerca de um terço das vezes ele disse, ah, entendi, você está certo e ponto final. E foi outro terço do tempo em que você diria, na verdade, acho que ele está certo. No outro terço das vezes em que não chegamos a um consenso, ele apenas me deixou fazer do meu jeito, nunca mais disse nada sobre isso. Então deu certo, mas foi bem interessante porque, quero dizer, fiquei realmente impressionado com isso e não acho que teremos muito tempo para conversar sobre isso no final.

Mas também você tem o argumento de que, especialmente mais tarde em sua vida, ele foi mal compreendido, apenas em termos da parte negativa encoberto pelo fato de que ele ficou mais maduro e emocionalmente sensível com a idade. Sim, para mim foi importante você ter ouvido falar de Steve naqueles primeiros dias e da maneira como ele interagia com as pessoas. E eu estava lá para isso e vi que isso se aplicava ao nosso ambiente específico. E eu vi muitos casos em que Steve exagerou ou fez um home run. E ele conseguiria o home run, mas perderia o jogo. E o que as pessoas não entendiam é que Steve era tão incrivelmente inteligente que estava aprendendo com esses erros. Ele estava aprendendo que certos tipos de exagero atrapalham e, quando começamos a negociar com a Disney, ele estava buscando uma parceria 50-50.

A maneira como ele transmitia as notícias difíceis mudou com as pessoas. E ele se tornou uma pessoa empática, e novamente houve decisões difíceis, e a forma como Steve deu a notícia mudou drasticamente. Basicamente, a maioria das pessoas que viram essa mudança em Steve ficaram com ele pelo resto da vida. Tudo bem, então esse arco em Steve não foi relatado, e o motivo pelo qual ele foi perdido é quando repórteres ou qualquer pessoa que escreve sobre Steve nos ligaram para nos perguntar, bem, Steve ainda estava vivo.

Não vou analisar Steve para uma pessoa que não conheço, e nenhuma dessas pessoas o faria. Então a mudança em Steve, que para mim foi muito dramática, não é conhecida publicamente. Então isso está bem descrito no último adendo ao livro. Então, temos cerca de 10 minutos antes de abrirmos para perguntas, o que eu gostaria de fazer agora é conversar muito sobre o que foi necessário para fazer a Pixar passar pelo primeiro filme e pelo IPO. Mas grande parte do livro, e para mim algumas das partes mais interessantes do livro, são a forma como a Pixar opera como uma organização rotineiramente criativa. Talvez haja alguns tópicos diferentes que você possa discutir. Uma delas é por que você não fala um pouco sobre o grupo de cérebros, porque para mim essa é uma parte fascinante do filme, e pensa um pouco sobre como isso também pode se aplicar a outros tipos de organizações.

Bem, a confiança do cérebro é algo que aconteceu acidentalmente. John era o diretor e tinha quatro pessoas ao seu redor que eram muito focadas, engraçadas e realmente motivadas e eram apaixonadas pelo filme em si, então teriam discussões intensas, mas nunca era pessoal. E eles basicamente fizeram três filmes juntos, e isso foi tão bem-sucedido que, à medida que outras pessoas surgiam, nós os adicionávamos a essa coisa e então, pelo que entendi, eles começaram a chamar isso de confiança do cérebro. Portanto, havia algo em ter colegas trocando notas uns com os outros que funcionava muito bem.

Então tentamos aplicar o princípio a outros grupos, como os nossos grupos técnicos e outros, e descobrimos que não funcionou tão bem. Então tivemos que voltar e olhar para isso e dizer: ok, o que realmente está acontecendo aqui está fazendo esse grupo funcionar melhor do que apenas um grupo de pessoas inteligentes. Ou seja, para muitas pessoas, um grupo de cérebros significa que você reúne seu pessoal inteligente em uma sala e discute o assunto. Então não é isso que quero dizer. Portanto, uma das coisas que percebemos é que o grupo de cérebros não tinha autoridade.

Eles não podiam dizer ao diretor o que fazer. Então, quando outra pessoa estava dirigindo e agora John faz parte dele, ele não podia dizer a ele o que fazer, eu não podia dizer a ele o que fazer, Steve não podia dizer a ele o que fazer. E a consequência disso é que o diretor, o responsável, não entrou na sala numa postura defensiva sabendo que esse grupo poderia ferrá-lo. Tudo bem, então mudou a dinâmica. Mas então tivemos que prestar atenção a muitos elementos da dinâmica. Porque no nosso caso precisamos de muita franqueza sobre o que funciona e o que não funciona. E o que descobrimos, e isto é verdade na maioria dos lugares, é que existem boas razões pelas quais a maioria das pessoas se retrai e não diz o que pensa.

Eles não querem se envergonhar, não querem envergonhar outras pessoas, querem ter uma boa aparência na frente de outras pessoas, podem querer se exibir. Existem todos os tipos de motivos emocionais pessoais que atrapalham com frequência e, na maioria das vezes, eles não admitem que estão lá. Portanto, nossa visão como gerentes não era realmente examinar a ideia naquele momento, mas sim sentar e examinar a dinâmica da sala.

Porque se a dinâmica estiver funcionando eles vão resolver o problema. Então, em vez de me envolver em um problema, queria ver se todos estão dizendo o que pensam. E o resultado é que obtivemos este grupo que, no geral, fez coisas notáveis. De vez em quando não funciona, entra em colapso. E de vez em quando a magia acontece. Mas ao configurá-lo e prestar atenção nele, obtivemos algo em que, no geral, ele realiza um trabalho notável. Sim, então uma das coisas que faço quando ensino é mostrar um pequeno filme que Brad Bird me contou pela primeira vez. É o material extra dos Incríveis, e é essa equipe brigando por várias coisas, e conflitos realmente construtivos. E quando mostro isso para públicos executivos, o que faço o tempo todo, eles dizem que isso é ótimo, em nossa organização isso nunca funcionaria.

Então você tem algum – pode realmente funcionar em outro lugar que não seja a Pixar? Ok, então eu sei que estamos ficando sem tempo aqui. O problema é o seguinte: tenho muitas opiniões sobre várias coisas, desde fracasso e risco e assim por diante, nas quais acredito fortemente. Eles podem ler o livro se quiserem ler mais. Sim. Então, mas com toda essa teoria eu também tinha muita consciência de que também estou sujeito à diluição assim como outras pessoas podem estar ou estão, então poderíamos ter sucesso por razões que não vemos porque estamos todos juntos e não Não reconheça totalmente a contribuição de alguém. Mas há oito anos, a Disney entrou e comprou a Pixar. E naquela época eles pediram a John e a mim para dirigir a Disney Animation. Então tomamos a decisão de manter esses dois estúdios completamente separados.

Que eles não estão autorizados a fazer qualquer trabalho de produção um para o outro. Então agora tínhamos um grupo que estava fracassando , desmoralizado e liderando mal. Então houve esses grandes filmes da década de 1990, basicamente eram quatro, e eles estavam mudando culturalmente: A Pequena Sereia, Aladdin, A Bela e a Fera e o Rei Leão. E então foi ladeira abaixo. Então entramos e basicamente o processo que as pessoas assumiram e como o processo é importante, eles pensariam em como reduzir custos e fazer tudo funcionar perfeitamente e assim por diante. E eles fizeram filmes ruins após filmes ruins. Então, para nós, é com que frequência você realmente pega seus princípios e os aplica a um grupo de pessoas totalmente diferente? E eu não conhecia quase ninguém lá. Então decidimos virá-los.

Então trabalhamos com eles, ensinamos os princípios, demorou um pouco. O fato é que tudo parece bom, mas, como muitas coisas que parecem boas, elas dependem da confiança, e a confiança é algo que leva um tempo para ser conquistada. E geralmente o que isso significa é que vocês têm que passar por alguns erros juntos , algumas falhas e confusões, e ainda assim estar presentes um para o outro. E quando vocês estão presentes um para o outro, vocês realmente começam a confiar um no outro e então começam a aplicar os princípios.

Agora, eles fizeram seis filmes desde que chegamos lá, todos os seis foram sucessos de crítica, e alteramos dramaticamente tudo, de cima a baixo, na maneira como eles pensavam sobre isso, nos princípios e na filosofia. E finalmente eles tiveram o grande sucesso comercial que foi Tangled, que é o maior filme desde O Rei Leão. Então Wreck it Ralph foi um grande sucesso, e Frozen acabou de se tornar o filme de animação com maior bilheteria da história. Então aqui está o principal. São basicamente as mesmas pessoas que estavam lá quando falharam.

E as coisas que eles não podiam fazer em termos de serem honestos ou sinceros uns com os outros ou descobrir como pensavam sobre os problemas e fracassos, essas mesmas pessoas aprenderam essas coisas e alteraram o seu comportamento. Eles são um grupo diferente de pessoas juntas. E foi realmente uma coisa incrível e gratificante. É incrível e gratificante. E a outra coisa é porque os mantivemos separados – como ninguém poderia dizer – como se eles não pudessem dizer que a Pixar os resgatou e da mesma forma a Disney não resgatou a Pixar, porque os mantivemos separados.

Mas eles evoluíram para ter personalidades muito diferentes. O brain trust tem uma mentalidade completamente diferente. Mas ambos são extraordinários, são os melhores grupos que conheço e são muito diferentes um do outro. Então, o grupo de cérebros da Disney, pelo que me lembro do livro, existe um grupo de cérebros, mas quando você retira as pessoas que na verdade não sabiam nada sobre fazer filmes, por exemplo. Essa foi uma das mudanças que você fez, pelo que me lembro. Sim, quando cheguei lá acima do diretor tinham três níveis de pessoas que davam notas obrigatórias. Nenhum deles jamais havia feito um filme antes.

Então essa é a primeira coisa a fazer, você vai até o diretor – você não ouve nenhuma de suas anotações, você também não precisa fazer nossas anotações. E isso foi algo bastante chocante para eles, mas tivemos que passar por algum treinamento. Então, na verdade, o que fizemos foi trazê- los para assistir a uma sessão da Pixar, mas não permitimos que dissessem nada. É realmente meio estranho, mas na verdade foi muito eficaz. Então, no dia seguinte, todos nós descemos e assistimos a um filme da Disney e nosso cérebro estava lá assistindo e eles não disseram nada.

Mas os cérebros de lá, segundo o produtor, deram as melhores notas que já haviam dado. Ou seja, apenas ver como funcionava alterou seu comportamento. Portanto, restam mil coisas no livro – temos cerca de 2 ou 3 minutos. Eu quero fazer um rápido. Para que possamos fazer isso rápido e depois quero fazer a pergunta de Tina Seelig. Então o rápido é meu capítulo favorito, recomendo especialmente que tenha um nome meio estranho : A Fera Faminta e O Bebê Feio.

Então, só para nos dar um gostinho, você pode nos dar apenas um minuto ou dois do que você quer dizer com a Besta Faminta e o Bebê Feio. Porque acho que é essencial para gerir a inovação. Portanto, é um termo que ouvi ser usado na Disney, mas também é usado em outras indústrias. E isto é, a maior parte do seu pessoal está trabalhando em seus produtos, é uma coisa criativa e ativa.

E é o grupo que gera sua receita, mas é também onde estão seus custos. Então não quero dizer que seja a Besta Faminta no sentido depreciativo, mas é essa besta que precisa ser alimentada. Ou pense como as notícias ou os jornais, certo, você tem que alimentar essa coisa. Então, antecipadamente, temos que gerar novas ideias, o que acontece com muitas empresas é que depois que os fundadores vão embora ou seguem em frente ou são atropelados por carros ou o que quer que aconteça com os fundadores, as pessoas mais organizadas são aquelas que comandam a besta. Então eles colocam essas pessoas no comando de tudo e trazem os valores para o processo inicial, o que está tudo bem, vamos dentro do cronograma, vamos lá, porque temos que alimentar essa fera aqui. Nosso problema, e acho que isso é verdade na maioria dos lugares, é que a própria natureza do que estamos fazendo na frente é fundamentalmente diferente de quando estamos comandando a besta. Estamos fazendo algo que é desconhecido, estamos em território selvagem, não sabemos o que vai acontecer e o que faremos primeiro – ou se penso em filmes, as pessoas acham que fazer o filme parece emocionante, e é emocionante.

Mas há uma imaginação de como deve ser. É como ter um lindo bebê e esse bebê crescer e se tornar uma linda estrela de cinema. Mas o que você faz se o bebê for feio? E essa é a nossa realidade, é que as novas ideias são frágeis, não parecem boas, precisam de proteção, não se pode julgá-las nesse ponto. Você pode ver como a equipe está trabalhando bem em conjunto, mas não pode julgar as ideias. Então temos que passar desse estágio para de alguma forma nos envolvermos com aquela fera e esse é um processo longo, mas o normal que acontece é que as pessoas estragam o front-end. OK. Agora a pergunta da Tina Seelig e depois prepare suas perguntas. Então Tina – onde está a Tina? Eu a vi em algum lugar. De qualquer forma – ah, ela está acenando lá atrás. Então, Tina escreveu um ótimo livro, O que eu gostaria de saber quando tinha 20 anos.

Então, vou fazer a pergunta de Tina Seelig. Então, se você pudesse voltar aos vinte anos, você teria bastante experiência. Acha que é um dos seus primeiros trabalhos de gerenciamento. Que conselho você daria a si mesmo e gostaria de saber? Então, é isso – e um jovem de 20 anos me perguntou isso nesta viagem aqui. E isso nunca me foi perguntado antes. Então, aqui está uma dificuldade que tenho: tenho visto tantas pessoas cuja renda está em vários estágios. Eles acreditam que precisam saber o que é certo e não conseguem ouvir os conselhos. Muitos de vocês já ouviram falar do termo viés cognitivo? Viés de confirmação. Oh, viés de confirmação. Sim, viés de confirmação.

Acho que o viés de confirmação, na verdade, não é uma implicação forte o suficiente para o que é. A maioria de nós tem filtros que pegam as palavras que ouvimos e frequentemente as transformam no oposto do que significam. Não é nem selecionar. Na verdade, está distorcendo-os em algo que está errado. Então a questão é: se eu tivesse dito alguma coisa a mim mesmo aos 20 anos – quando eu tinha 20 anos – isso teria feito a diferença. E honestamente, por Deus, eu não sei. Porque às vezes eu converso com as pessoas e conto coisas para elas lá e na verdade até com o livro, eu passo alguns exemplos no livro de coisas que considero importantes e direi aqui está uma coisa, mas a linha de pensamento é essa coisa que eu pensei que era poderoso, mais tarde descobri que não significava nada.

Então um deles é como se a história fosse rei. Como se em nosso negócio a história fosse rei e nós acreditamos nisso, nós demos ou dissemos, mas então percebi que cada estúdio dizia isso, estivessem ou não produzindo obras de arte ou completando peças de lixo. Portanto, a frase na verdade não tinha nenhum significado. Então minha lógica é passar para o próximo estágio depois disso. Mas o que descobri foi em muitos sites, as pessoas se referiam a isso como, ah, graças a Deus você disse isso, porque é nisso que realmente acredito. E meio que não percebemos o ponto mais profundo é que às vezes essas coisas que são verdadeiras não alteram realmente o nosso comportamento. E é por isso que acho muito difícil dizer o que diria a mim mesmo quando tenho a oportunidade de falar com algumas pessoas e descubro que algumas entendem e outras não.

Portanto, a questão é: eu sou o tipo de pessoa que teria entendido ou ouvido. Ouvido? Para dar algumas legendas e depois passaremos a algumas perguntas. Randy Komisar – na verdade, na ETL, há alguns anos, você pode encontrar o vídeo – basicamente argumentou que, por melhor que fosse aprender com os fracassos de outras pessoas, eles simplesmente não têm o mesmo impacto emocional. Você precisa ter seus próprios fracassos para realmente seguir em frente, o que acho que é parte do que você está dizendo, na verdade. Bem, é. Além de ter vivido isso, não sei o que fazer. Mas acredito que ao longo do caminho, por causa dos mentores e das pessoas com quem trabalhei, houve uma visão sobre erros, fracassos e tentativas de coisas que me informaram. E tendo essa visão filosófica sobre como o mundo muda, como – o que realmente significa interdependência e a plena implicação disso, bem como disto, as primeiras conclusões estão quase sempre erradas, assim como a segunda e a terceira, certas.

E até hoje ainda descobrimos que coisas que concluímos há muito tempo estão incorretas. Em alguns casos eles estavam incorretos e não percebemos porque havíamos superado isso por outros meios. Em alguns casos eles estavam corretos e não estão mais corretos. Não está mais correto. Ok, então temos 10 minutos – devemos passar para as perguntas. Muitas mãos aqui – então acho que deveria repeti- las porque vocês não têm… Então, sim, falem alto.

Então, além de criar esses filmes fantásticos, ouvi no livro que você estabeleceu esse ciclo notável em que avanços rápidos na tecnologia permitem esses novos trabalhos criativos que depois retroalimentam para acelerar os avanços na tecnologia, neste caso na computação gráfica. . E estou curioso para saber se está ficando mais barato estabelecer ciclos como este entre novas tecnologias e novos tipos de trabalhos criativos, ou se na verdade está cada vez mais caro agora. Bem, basicamente provavelmente mais caro, mas a única coisa a notar sobre isso é que a base técnica subjacente, que é o hardware, continua a mudar, as bases de software subjacentes estão mudando e o nosso nível de conhecimento e os fluxos de trabalho estão mudando. Não há nada estável nisso. E a razão pela qual você quer pensar sobre isso é esse ciclo entre o artístico e o técnico que eu acho que se aplica em muitas áreas, é um mecanismo para lidar com a instabilidade disso e essa instabilidade é onde queremos estar.

Então, todo o caminho atrás. Sim. Eu gosto das costas. Gritar. Você pode falar um pouco sobre o equilíbrio entre arte e tecnologia na Pixar? Por exemplo, se houver tensões ou conflitos entre eles, você mudaria a história e mostraria a ciência? Bem – agora a questão de mostrar a ciência nunca seria um ponto de conflito entre os dois. Para mim, a questão é, e eu sei que isso é verdade para muitas empresas, porque agora todas as empresas estão percebendo que precisam envolver a tecnologia, mas para a maioria das pessoas, elas estão tentando trazê-la para dentro. com muito sucesso. E para mim o modelo é que você sabe que é uma empresa integrada se não conseguir traçar uma linha entre o técnico e o criativo. OK. Tudo bem. E eu diria que a Pixar e a Disney não há linha entre as duas.

Então, na verdade, esse tipo de conflito – se você falasse sobre isso dentro disso, esse comentário em particular não faria o menor sentido. Existem pessoas que são puramente técnicas e pessoas que são puros artistas, mas elas abrangem essa faixa. Mas independentemente do que trabalhemos, há certas divergências sobre uma variedade de coisas, mas nunca seria sobre mostrar a tecnologia em detrimento da arte. OK. Mão bem aí. Em outra palestra você mencionou que algo realmente importante é que embora uma hierarquia organizacional possa ser necessária, é bom evitar uma hierarquia de comunicação.

Uma das coisas complicadas sobre isso é que mesmo que eu esteja na sala do meio da Pixar e saiba que poderia enviar um e-mail para você, isso não significa necessariamente que o farei. Então estou curioso para saber que outras manifestações existem, que outras afetam a tripulação depois de estabelecer que não existe hierarquia de comunicação. Bem, ok. Então dizemos isso a todos os novos funcionários. Ora, o facto é que, devido às respostas emocionais das pessoas, sei muito bem que há certas coisas que não verei ou que não me dirão coisas. E eu também sei que um gerente, digamos, em algum nível da empresa, tem objetivos e metas e quando você está com um orçamento ou cronograma apertado, que é a realidade de nossas vidas em todos os momentos, então você emitirá linguagem corporal que foi não fazer nada para atrapalhar isso. Portanto, embora este seja um princípio pelo qual devemos lutar, existem emoções pessoais humanas profundas que atrapalham o tempo todo.

Portanto, a razão pela qual estamos falando sobre isso não é para dizer, ah, o que você terá é uma coisa de informação livre de estrutura. Isso não vai acontecer, tudo bem, mas significa que você quer isso porque precisa que a verdade venha de qualquer lugar e seja capaz de sair da ordem. Então isso significa que você é continuamente – você tem um Sísifo – é assim que você diz? Eu não posso dizer isso. Você tem a – essa é a tarefa de Sísifo de continuar enrolando isso aí porque sempre há uma tendência de voltar atrás e ter a estrutura, a comunicação seguindo a estrutura organizacional. Então, o truque é perceber que isso está sempre acontecendo, mesmo que você esteja fazendo um bom trabalho de erradicação, ele continua voltando.

É um trabalho sem fim. Tudo bem, vamos ver. Mulher bem atrás com a mão. Gritar. Obrigado. Pela sua própria experiência, o que você acha que é melhor em trabalhar lá? Que lições você aprendeu sobre criatividade? Bem, quero dizer, trabalho em equipe é uma daquelas coisas que todo mundo diz. É bom trabalhar em equipe. Então, quero ir além do óbvio e dizer que o que aprendemos a procurar é apenas se aquela mágica está acontecendo ou não na equipe, quando a equipe está se unindo. E assim passamos por fases como se você montasse um grupo. É bom ter algumas pessoas que já trabalharam juntas. Se todos já trabalharam juntos antes, então na verdade você tem um grupo fechado que agora está aberto. Se houver muitas pessoas novas lá, elas podem passar dos trilhos. Então, você realmente quer um equilíbrio entre novas pessoas chegando. Esse é o seu risco inicial: quanta experiência nova versus experiência você tem dentro de um grupo. Aí você tem que resolver as coisas lá e às vezes o grupo está se reunindo, eles se movem muito bem.

Mas muitas vezes há problemas e agora que você tem esse problema, se há problemas as pessoas imediatamente levantam a mão e dizem que tenho um problema. Bem, é uma espécie de responsabilidade do grupo resolver as coisas e eles sentem que é hora de sair da escola e subir imediatamente na hierarquia para dizer que há um problema aqui. Mas, por outro lado, existem realmente problemas que irão afundá-lo. Então você tem essa coisa confusa onde os problemas deveriam ser resolvidos no grupo, mas às vezes não são. Então você precisa de nosso pessoal que seja sincero, tenha experiência suficiente para dizer que quero levantar uma bandeira. Portanto, não estou apitando, não estou pedindo que pare, estou apenas dizendo que acho que isso não está funcionando tão bem quanto deveria. Então você recebe algumas bandeiras e diz: ok, vamos tentar alguns ajustes.

Então faremos ajustes e na maioria das vezes os ajustes que às vezes são adicionar ou retirar uma pessoa são suficientes para a equipe se encaixar. Às vezes isso não funciona e então temos falhas e reinicializações massivas. Então, abrangemos o intervalo lá. Mas o único momento em que sabemos que vai funcionar é quando você realmente sente a equipe trabalhando junta. Todo o caminho para a direita. Sim? Onde você vê esta indústria nos próximos cinco a 10 anos? Bem, como nossos filmes levam cinco ou seis anos para serem feitos, a parte de cinco anos é a mais fácil. Nós até os agendamos. Mas quando falo sobre a estabilidade disto, obviamente os mecanismos de distribuição estão a mudar. Existem três tipos diferentes de contar histórias em formato longo. Sempre houve uma televisão de formato longo muito boa.

Existe o modelo live action para fazer filmes e existe o modelo que usamos na Disney na Pixar. E estamos inseridos em uma indústria que está mudando a forma como entregamos e porque está se tornando global, significa que estamos trazendo conexões com outras partes da Disney e com o mundo exterior. Então, está tentando fazer com que a narrativa funcione. Então essa é a parte da mudança.

O que continua igual é que contar histórias não é apenas entretenimento. É a forma como comunicamos uns com os outros, a forma como falamos com os nossos filhos. Lemos para eles, contamos histórias. Lemos histórias no jornal, ganhamos artigos, livros, contar histórias é a nossa forma de ensinar e conversar. Então isso sempre estará lá, mesmo que parte da forma mude. Então, estamos tentando ser flexíveis o suficiente para nos adaptarmos às coisas que estão acontecendo, mas acreditamos que temos um modelo baseado na forma como nós, como seres humanos, agimos.

Ultima questão. Sim, bem aqui. Na Pixar, em particular, onde você gosta de passar a maior parte do tempo? No setor de gestão ou no criativo mais da narrativa e da animação e tudo que vem junto com isso, ou na pesquisa e desenvolvimento técnico como o e todos os projetos aí? Onde você aproveita mais o tempo? Bem, a primeira coisa a saber é que para mim gerir é um ato de criação e defino criatividade de forma muito ampla; não é apenas o que algumas pessoas pensam em termos do lado artístico. É a resolução de problemas e o nosso problema central é tentar remover barreiras para isso. E ao abordar as barreiras, os bloqueios e as coisas que atrapalham, é preciso pensar na natureza humana que temos e nas nossas diferenças e nas coisas que acontecem nas outras pessoas que são muito difíceis para mim discernir. E acho isso muito fascinante. Então isso leva a maior parte do meu tempo.

Então, no início da minha carreira, eu estava muito focado tecnicamente e agora estou muito focado no que considero um problema complexo e difícil e é assim que abordamos esses problemas ocultos que atrapalham nossa solução de problemas. Tudo bem, então chegamos ao fim. Apenas uma espécie de comentário final: acho que nas respostas de Ed, você está vendo que não recebe respostas simplistas de consultores de gerenciamento ou de relações públicas.

Ele pensa muito profundamente sobre as coisas que faz, muito mais profundamente, francamente, do que a maioria dos empresários ou consultores que conheço. E essa é uma das razões pelas quais achei o livro tão fascinante desde o início. Porque realmente reflete o tipo de pensamento profundo que você viu de Ed aqui. Muito obrigado por se juntar a nós, Ed, e obrigado a todos na plateia.

Muito obrigado..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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