Ed Catmull: Creativity, Inc. [Entire Talk]

Hoje temos um convidado especial, temos o Ed Catmull da Pixar, então ele é o presidente da Pixar e também o presidente da Dixie, eu sabia disso, Disney Animation. A Dixie é uma empresa um pouco diferente e estamos aqui hoje para falar sobre… Mas a Disney usa muitos copos. A Disney usa muitos copos, eles usam, eu imagino… para falar sobre seu novo livro Creativity, Inc. Então Ed usou – e apenas para dar, apenas um pouco como introdução e também para dar um plugue .

Eu realmente, e acabei de dizer isso para Tina Seelig, que está sentada ali em algum lugar, realmente acho que este é o livro de criatividade mais útil e interessante que já li. E note que eu escrevi um. Portanto, estou colocando-o à frente de um dos meus livros. E o motivo de ser tão interessante, além do fato de ser muito bem feito, e de Ed e eu estarmos conversando sobre o processo compulsivo pelo qual ele e seus editores passaram para fazer um ótimo livro, é que simplesmente não há correspondência A vida de Ed e sua trajetória, sobre a qual vamos falar é claro: a Pixar.

Além disso, ele junta todo esse tipo de ideia sobre coisas que você pode fazer para construir uma empresa mais inovadora e criativa. Então é sobre isso que vamos falar e usar a Pixar como pano de fundo. Apenas um pequeno comentário que achei divertido, tive a sorte de ser uma das 40 pessoas que receberam uma versão inicial do livro para ler e fazer comentários.

E isso é uma espécie de dica para a personalidade e estilo de Ed, é que, sendo uma pessoa de gerenciamento, li e comentei muitos livros de negócios, especialmente os de executivos seniores de sucesso. E depois de ler o primeiro rascunho dele, acho que este é o segundo rascunho, um dos meus comentários para Ed foi "narcisismo insuficiente", o que eu achei que nunca seria possível. E o que eu quis dizer foi, eu não queria que ele fosse mais um maníaco do ego, eu queria ouvir mais sobre como ele estava se sentindo e pensando e qual era o seu raciocínio. E depois de passar os últimos dias relendo o livro novamente, acho que ele realmente fez um trabalho magnífico ao trazer sua perspectiva sem narcisismo real, é apenas a sua perspectiva. Então, sem mais delongas, vamos às perguntas. Então, ao reler o livro, uma das coisas que ainda me impressiona é que, quando menino, você era fascinado pelos filmes da Disney, mas depois fez uma coisa estranha.

Você saiu e foi em outra direção e conseguiu um PHD em ciência da computação. Ed fez uma coisa incrível, esta mão. Essa foi a sua dissertação? Não, era um projeto de classe. Era um projeto de classe, descreva o que era a mão? Bem, eu – por acaso eu estava na escola de fundação para computação gráfica. Eu fiz uma aula, todo mundo tinha que fazer alguma coisa. E havia algum software que eles tinham.

Agora desta vez tudo foi feito de polígonos ou serviços quádricos e pronto. E eles não se mostraram promissores o suficiente, então pensei que o que eu faria seria digitalizar minha mão esquerda. Então, fiz um molde de gesso de Paris e aprendi mais tarde que você deveria raspar a mão ou passar vaselina nas costas. E então digitalizei isso cuidadosamente e fiz um pequeno filme dele e foi exibido na conferência da ACM.

Porque não havia SIGGRAPH naquela época em 1972. E foram apenas aqueles de nós que realmente ignoramos o software existente e escrevemos o nosso próprio que permaneceu na computação gráfica. Então, para mim, acho que essa história é uma espécie de diagnóstico e talvez possamos conversar um pouco mais sobre isso. A próxima coisa que quero abordar é essa experiência incrível que você teve no Instituto de Tecnologia de Nova York. Então é meio que o seu sonho de infância, ser uma pessoa gráfica, e então você mudou para a ciência da computação. Então, talvez possamos falar um pouco sobre como você pensou em juntar essas coisas e como isso afetou o que aconteceu posteriormente.

Bem para – eu cresci na década de 1950, então meus pais, e eu não sabia disso na época porque estávamos crescendo – era um bairro seguro. Foi apenas anos depois que olhei para trás e pensei, oh, eles simplesmente passaram pela depressão e pela Segunda Guerra Mundial. E agora estávamos nessa bolha da década de 1950, e as duas figuras icônicas da época eram Walt Disney e Albert Einstein.

Então eu queria ser um animador, assistia Walt todo domingo à noite explicar as coisas. Eu li sobre isso e fiz muitos desenhos. Tornei-me razoavelmente bom em desenho e gostava de matemática e física. E quando saí do ensino médio, percebi que não fazia ideia de qual era o caminho para ser animador porque não havia escolas para isso. Então, mudei para física e fiz meu diploma de graduação em física e um segundo diploma de graduação em ciência da computação, onde iria estudar linguagens de computador na época. Mas voltei para a escola, e isso é durante o auge da Guerra do Vietnã, então era importante estar na escola. Meu número de recrutamento era 30, e provavelmente não significa muito hoje em dia, mas importava muito na época. Eu estudei nessa ótima escola, e quando fiz esse curso reconheci que o lado da arte e da tecnologia poderiam se unir.

E embora as imagens fossem muito cruas na época, não havia como dizer que isso poderia ser algo de entretenimento, havia potencial ali. Então, trabalhei para resolver os problemas de tentar fazer com que as imagens parecessem boas o suficiente para entrar em um longa- metragem e, quando obtive meu doutorado, saí com o objetivo de criar o primeiro filme de animação por computador. E minha previsão na época era que levaríamos 10 anos para resolvermos os problemas.

Eu estava errado. Demorou 20. Então, você estava otimista. Então, no meio disso, uma das histórias mais incríveis do livro para mim é que você recebeu essa oferta de emprego de um cara do Instituto de Tecnologia de Nova York. E esse cara, talvez você não devesse falar – então o nome do cara é Alex Schiller, esse é o nome dele? Alex Schiller, Dr. Alex Schiller. E então uma das minhas partes favoritas de ler no livro é que ele é sólido em palavras, então ele diria coisas como "nossa visão vai acelerar o tempo, acabando por apagá-lo", coisas assim. Então esse cara aparentemente era um personagem e tanto. Então, por que você não descreve um pouco sobre essa tentativa inicial de resolver esse problema? É incrível. Bem, o que foi muito legal para mim ao sair com essa visão foi que aqui estava um homem que dirigia uma faculdade em Long Island e queria ser o novo Walt Disney. Agora ele nunca disse que queria ser Walt Disney, o que ele dizia todos os dias que não queria ser o novo Walt Disney.

Mas ele estava disposto a financiar e, naquela época, eu era o responsável por este novo laboratório e contratava pessoas. E Alby Ray Smith, que se formou aqui, foi meu segundo contratado lá. E foi uma oportunidade incrível, aqui estava um homem que estava disposto a financiá-la. Mas naquela época eu não queria ser gerente. Então, eu tinha algumas teorias sobre como administrar para que eu pudesse trazer algumas pessoas realmente boas e inteligentes para lá e fazer com que fossem tão automotivadas que eu não precisaria gerenciá-las e poderia fazer meu trabalho interessante. Então, cinco anos depois, fui contratado por George Lucas, e na verdade tínhamos um ótimo grupo e tomamos muitas decisões certas. Mas lembro-me de olhar para trás e pensar que, quando cheguei aqui, tinha algumas ideias sobre como administrar.

E um terço deles era um lixo absoluto, eram apenas más ideias ou ingênuos. Dois terços deles eram realmente muito bons. E eu senti que estava indo para a Lucasfilm agora, onde havia uma oportunidade incrível de que a proporção provavelmente seria a mesma. E a razão pela qual digo um terço, dois terços porque a maioria das pessoas já ouviu falar da regra 80/20 e da regra 90/10. Na verdade, acho que o problema são esses tipos de ilusões, porque fazem você pensar que é melhor do que é. E acho que é melhor você dizer, você sabe que provavelmente estou mais errado do que penso.

Então deixe-me – vamos falar um pouco sobre os dias de Lucas a seguir. E então para Steve comprando a Pixar. Mas uma coisa que realmente me impressionou, estávamos conversando sobre isso há pouco, foi o quão aberto você foi. Então você fez um monte de coisas que quase soam como um código aberto moderno, para construir o conhecimento sobre como fazer filmes animados por computador. Então, como você chegou a essa decisão e como isso ajudou e coisas do gênero. Porque se olharmos como as empresas são fechadas e paranóicas, incluindo uma fundada por Steve Jobs, por exemplo. Mas é uma decisão interessante que os empresários, muitos empresários do grupo teriam que tomar, abrir ou fechar. Bom, eu saí de um ambiente universitário que era muito aberto, então me inspirei nisso e diria que foi… Na época eu sabia que era um ambiente extraordinário, na forma como a gente compartilhava as coisas um com o outro .

Então tive a ideia de fazer um filme, e não era o único que queria fazer isso. E eu estava ciente, porque na verdade era um campo muito pequeno, estamos falando de um punhado de pessoas aqui. E eles queriam chegar lá primeiro, eram muito competitivos com suas ideias e por isso não queriam compartilhar suas descobertas. E nessa época SIGGRAPH, a comunidade de computação gráfica, era totalmente nova. Mas minha crença na época era que estávamos tão longe do que precisávamos que as ideias atuais seriam completamente ignoradas. Então, publicamos tudo e o raciocínio era que, se publicássemos tudo, teríamos mais chances de atrair as melhores pessoas. Então começamos a acumular pessoas que não só compartilhavam da visão, mas eram muito boas porque gostavam da ideia de compartilhar.

E fomos recompensados ​​porque não apenas conseguimos essas pessoas, mas também porque estávamos participando de uma comunidade maior, e hoje a maioria dos meus amigos ainda está nessa comunidade. Eu realmente os valorizo ​​muito, nos reunimos o tempo todo. E, na verdade, Steve nunca tentou, mesmo quando Steve estava lá, sempre publicávamos e até hoje ainda o fazemos. De fato, nos últimos dois anos, os trabalhos da Disney e da Pixar têm sido a maior instituição de envio de documentos em bloco. Então, você manteve essa abertura apesar do infame sigilo de Jobs na Apple, ele estava bem com você operando … Ele nunca aplicou isso a nós. Ele disse que poderíamos fazer do meu jeito. Então, vamos seguir em frente, então você mencionou que foi contratado por George Lucas quando ele estava no auge da fama de Star Wars. Conte-nos um pouco sobre o que você aprendeu e o que aconteceu nos primeiros dias com Lucas. E então conte-nos sobre como você quase foi comprado pela General Motors, o que eu acho uma reviravolta interessante na história.

Realmente me surpreendeu quando li. Então, George tinha acabado de fazer Star Wars em 1977 e estava trabalhando em um segundo filme: Empire Strikes Back. E ele ia correr um grande risco com isso, porque como você sabe, termina em um penhasco. Ele acreditava que a tecnologia da época é uma das coisas que ajudaram Star Wars a se destacar. Ele obviamente acreditava na história, mas tinha as melhores pessoas com optomecânica, que você precisa para fazer telas azuis e esse tipo de coisa.

Portanto, ele era a única pessoa na indústria disposta a financiar a introdução de alta tecnologia no cinema. Então ele me contratou para trazer experiência em áudio digital, edição de vídeo e computação gráfica. Então nos reunimos e aprendi algo sobre gerentes, coloquei alguém em cada grupo em vez de tentar ter uma estrutura plana.

Eu tinha Andy Moore, que veio de Stanford, Alby cuidando dos gráficos e Ralph Guggenheim da edição de vídeo. E começamos a seguir em frente com total apoio de George. E foi emocionante, foi gratificante. Nós também estávamos de lado: isso é, enquanto eles tinham esses cineastas realmente bons lá, estava claro para mim que o que estávamos fazendo era completamente e totalmente irrelevante para o que eles estavam fazendo. Mas o dinheiro é de George e ele poderia gastá-lo como quisesse.

Então essa foi a atitude. Então, nós estávamos ocupados fazendo coisas lá e… Então você teve dois bons sugar daddies, na verdade, se você olhar para trás, foi muito bom. Bem, eu realmente contaria a ARPA, agora chamada de DARPA, como a primeira. E a forma como a ARPA funcionava naquela época eu achava que era iluminada. Acho que eles pioraram depois disso e acho que estão de volta em um caminho melhor. Mas o financiamento de estudantes nos Estados Unidos com baixíssima burocracia, eu acreditava ser brilhante, e na época eu sabia que era ótimo. Eu amei o modelo, e então havia Alex Schiller como um papaizinho, mas ele não sabia nada sobre cinema, e então havia George Lucas que tinha acabado de fazer Guerra nas Estrelas e, claro, os próximos dois foram sucessos fenomenais. Então foi uma aventura incrível com pessoas empolgantes e tudo isso…

Então foi ótimo, até que não foi? Bem, neste caso George e sua esposa se separaram e George queria manter o controle da empresa. Então ela conseguiu o dinheiro e ele a empresa e então eles ficaram sem dinheiro. E naquela época foi tomada a decisão de nos vender, tínhamos construído alguns hardwares que havíamos projetado, então íamos usar isso como base para o negócio.

E trouxemos VCs e fechamos um negócio bastante difícil de vender. Mas, no final, foram a Phillips Medical e a General Motors que se dispuseram a comprar a empresa, dar US$ 15 milhões para George e US$ 15 milhões para nós, para que pudéssemos continuar. E foi uma semana após a assinatura quando, dentro da General Motors, a parte EDS, os remanescentes de Ross Perot e o pessoal dos carros entraram em guerra entre si. E isso fez com que todos os negócios parassem e o nosso se desfez, estávamos muito próximos. Mas o que era isso… eles não eram uma produtora de filmes, você vendia um hardware de computador, certo? Sim. O que foi isso? Foi chamado de computador de imagem da Pixar. Foi feito para compor imagens juntas, mas eram filmes de resolução 4K, então resolução muito alta, muito rápido para isso. Mas acontece que também foi muito bom para o processamento de imagens.

Então, como empresa iniciante, recebemos muitos pedidos de três agências de correspondência em Washington DC, onde a caixa seria entregue e nunca mais teríamos notícias deles. E então na indústria de imagens médicas, onde fizemos a primeira imagem de volume. E então fechamos um contrato com a Disney para colorir os cels. Então, construímos esse hardware – e tivemos que aprender a fabricá-lo. Então, quando Steve nos comprou, agora sou o presidente, não sei nada sobre ser o presidente de uma empresa, não sei nada sobre fabricação, vendas ou marketing. E não havia ninguém no grupo que o fizesse. Então, por que Steve comprou vocês, isso não é exatamente um endosso, as últimas frases. Bem, eu sei, Steve já havia trabalhado com produtos de consumo antes, mas nunca havia trabalhado com produtos sofisticados, então não tinha instinto para marketing, preço, venda ou fabricação de um produto sofisticado. Então, basicamente, nenhum de nós era… Mas quando ele comprou você, ele estava comprando uma empresa de hardware de computador ou uma empresa de cinema, é a questão.

O que ele pensou que estava comprando? Bem, ainda estávamos a anos de ser práticos, então ele estava comprando as pessoas. OK. Agora, o que aconteceu foi depois que ele – nós o conhecemos quando ele era Apple, então ele desapareceu por algum motivo estranho, e então ele – o que descobrimos cerca de um mês depois e então ele reapareceu e ele queria nos comprar para usar como a fundação para esta nova empresa de computadores, então recusamos. Então ele foi e pegou algumas outras pessoas. A nova empresa de informática era a Próxima? Sim, bem, ele foi e conseguiu algumas pessoas e isso se tornou o Next e depois que ele formou o Next, eu o encontrei na SIGGRAPH, que por coincidência era em San Francisco. Então andamos pelo chão e ele ainda queria nos comprar como um grupo e agora era para ser o que queríamos ser, então entramos em negociações, o que em si é uma longa história interessante, não vamos entrar nisso.

Mas resultou em ele nos adquirindo. Então, até agora não vejo muito sinal de uma estratégia organizacional, isso é um aparte, mas você acredita em estratégia organizacional depois de passar por isso? Como ainda não chegamos à história de como a Pixar surgiu e se tornou uma empresa cinematográfica, qual é a sua opinião sobre planejamento e estratégia organizacional de longo prazo? Bem, na época eu não sabia, eu estava lendo muitos livros para tentar descobrir, mas não conseguia me conectar com eles. É como surfar, você tem que estar no lugar certo para pegar a onda. Bem, eu nunca estava no lugar certo. Então, estávamos apenas caindo lá no oceano.

Mas em termos de estratégia, em certo sentido, você poderia dizer que sim, tínhamos um plano de negócios, tínhamos uma estratégia. Mas eu acreditei, e diria que é muito cedo, é que apesar de todo o planejamento, quando a realidade bater eu vou me adaptar à realidade. Portanto, nossos planos rapidamente foram pela janela por vários motivos. Ou porque havíamos chamado errado ou não sabíamos o que estávamos fazendo. havia uma variedade de razões lá. Mas, no nosso caso, continuamos repensando e tentando nos adaptar ao que havia. Então você estava… eles chamam de improvisação. Nossa colega Cathy Eisenhower sempre fala sobre como muitas vezes você apenas improvisa e responde ao que está à sua frente e o plano sai pela janela constantemente. Então vamos falar um pouco sobre o início… Ainda fazendo isso… Você ainda está fazendo isso. Fale sobre os primeiros dias, o que você fez antes de se tornar uma empresa de cinema. Quantos anos se passaram desde que Steve comprou você até o ponto em que você teve certeza de que era uma produtora de filmes, porque isso durou um tempo? Ele nos adquiriu em 1986, início de 1986.

E fechamos nosso contrato com a Disney para fazer Toy Story em 1991. Então foram cinco anos, e nos cinco anos tivemos que partir do nada para contratar pessoas, descobrindo fabricação. O que foi uma experiência intensa e muito educativa de uma forma surpreendente para mim. E aprendi algo que afetou minha perspectiva. Mas não éramos grandes o suficiente para continuar criando um novo hardware para realmente acompanhar a onda que estava acontecendo em toda a indústria como um todo. E assim nosso plano de negócios basicamente não funcionou, e então tivemos que descobrir como sair graciosamente sem ferrar nossos clientes. Um de nossos clientes era a Disney, e eu estou olhando para isso e dizendo, ok, estamos indo bem aqui, estamos um pouco debaixo d'água. Não está tudo bem, mas ele podia ver para onde eu estava indo, e estava ficando mais debaixo d'água. Então, como vamos sair disso? E então um cara me ligou que dirigia outra empresa, ele estava adquirindo todas as empresas de processamento de imagem, imaginou que se conseguisse todos os diferentes produtos e os consolidasse em uma empresa, teria um negócio sustentável.

Então ele ligou e disse que você estaria disposto a vender seu negócio de hardware? E eu disse bem, deixe-me pensar sobre isso… sim! Então liguei para ele no dia seguinte e disse que sim, vamos fazer isso e então vendemos por um milhão de dólares. E o fato é que eu sabia que eles nunca pagariam US$ 1 milhão. E o motivo pelo qual fizemos isso foi que eles continuariam fabricando a caixa para a Disney enquanto reescrevíamos o software para ir para a Silicon Graphics. Tudo bem. E acontece que eles se saíram bem, duraram vários anos, mas no final, o que sabíamos disso, eles estavam condenados. Então esse é um argumento para vender algo por nada e ainda é a coisa certa a fazer, é meio interessante… Sim, nós estávamos tentando protegê-los e… E Steve estava bem com isso? Porque eu quero dizer… Isso foi o que eu quero dizer…

A propósito, Steve tentou vender a empresa para a Microsoft e para a Silicon Graphics no meio. Sim, sob um pseudônimo. Então foi uma época muito incomum. Em primeiro lugar, estávamos perdendo muito dinheiro e, quando terminamos com isso, Steve tinha $ 54 milhões no buraco. Isso nos coloca em uma circunstância incomum porque você… logicamente nós somos… Isso foi antes de Steve Jobs ficar realmente rico. Essa era uma parte substancial de seu patrimônio líquido na época, pelo que entendi. Sim, acho que a biografia dizia que ele valia $ 100 milhões na época, o que não acho que fosse verdade, acho que provavelmente era o dobro disso. Ele nunca disse, mas US$ 54 milhões é uma quantia significativa. Então era muito difícil para ele, então ele vendia, mas o que ele faria quando vendesse para a Microsoft, ele pedia esse número que era escandalosamente alto, e eles voltavam com um número muito grande, mas não era o número que ele pediu.

Então, estou pensando bem, acabou, sei que é um buraco muito grande para Steve, então eles vão se comprometer no meio. Mas Steve não quis transigir, e isso aconteceu três vezes. Finalmente percebi que ele não está realmente tentando vender isso, ele está tentando validar se valemos ou não algo. E assim que alguém disser que valemos alguma coisa, ele não vai deixar que nos peguem. Então abandonamos o negócio de hardware, começamos a vender software, começamos a fazer comerciais e por causa do nosso…

. E estamos fazendo comerciais muito bons, que estávamos em uma situação em que a Disney, agora com esses 4 filmes notáveis, achou que havia um grande apetite por animação. Então eles apostaram em Nightmare Before Christmas, e acharam isso meio idiossincrático. A computação gráfica é provavelmente tão estranha quanto o stop motion, mas vamos apostar nisso e o termo que eles usaram foi "animação de boutique". Então fechamos um contrato em 1991 para fazer esse filme. Para Toy Story? Sim. E esse foi o seu primeiro filme. Então, quando você estava – fale um pouco sobre o que você aprendeu e o que aconteceu durante a produção do primeiro Toy Story, porque eu quero ouvir um pouco sobre isso.

E então uma coisa interessante que eu tinha esquecido até hoje, quando estava relendo, que Steve decidiu fazer o IPO antes mesmo do filme sair, correto? Sim então. Então é incrível, quer dizer, você ainda não ganhou dinheiro algum. Sim, não ganhamos dinheiro. Portanto, não é assim que deveria funcionar, eles me dizem, em suas aulas de capital de risco. Então é uma história incrível. E foi aqui que Steve mostrou seu brilhantismo. Nessa época, o Next não está funcionando tão bem. E tenho um bom relacionamento com Steve, todos nós temos, mas não o queríamos lá em tempo integral. Ele era muito bom meio período, porque ele olhava para fora e deixava a gente, com licença, eu continuo chovendo.

Basta colocá-lo sobre a mesa … Então, estamos tentando descobrir como fazer este filme. E nós éramos um grupo que passou por falhas juntos, nós passamos por isso. E foi muito difícil descobrir isso, e fizemos muitas estimativas incorretas. E a primeira versão não funcionou muito bem, mas conforme nos aproximamos, ficou claro que estávamos em algo realmente grande.

E devo dizer que John Lasseter acreditou desde o início que isso seria gigantesco. Mas, do ponto de vista da Disney, era um filme de butique, então eles não colocaram nenhum produto de consumo por trás dele porque não o viam como algo. Mas quando entramos no ano passado, ficou claro que era grande. E então Steve disse, ok, agora vamos revolucionar esta indústria. Mas também estamos em uma posição em que, porque temos a experiência aqui, não apenas lançamos o primeiro filme, mas provavelmente lançaremos o segundo filme antes que qualquer outra pessoa possa entrar nisso.

Mas o acordo que fizemos com a Disney, francamente, não foi um bom negócio, recebemos de três a cinco por cento do lucro, algo assim. Então não foi… Não muito bom. Não muito bom. Então Steve chamou John e eu juntos e ele disse, ok, nosso acordo dura três fotos e no final estamos por nossa conta. Michael Eisner perceberá assim que este filme for bem-sucedido que ele acabou de criar seu maior pesadelo.

Então ele não vai querer que o contrato termine. Então quando o filme sair ele vai renegociar, e quando renegociarmos eu quero 50% dos lucros. Mas se obtivermos 50% dos lucros, isso significa que temos que investir 50% do dinheiro. Então, para colocarmos 50% do dinheiro, temos que ter o dinheiro no banco, portanto devemos abrir o capital. Então John e eu estávamos dizendo, uau, uau, uau, isso é um pouco cedo aqui! Vamos provar nosso valor primeiro. Mas Steve sendo Steve, ele tinha uma maneira convincente sobre ele. Então montamos o roadshow, saímos e mostramos trechos do filme.

Mas o que ele disse às pessoas enquanto íamos para o roadshow, então saí com nosso CFO Lawrence Levy e Steve. E quando saímos, o argumento era que a empresa abriria o capital uma semana após a estréia do filme, então você verá que estamos mudando a indústria. E essa é a preparação, então o filme sai, abre muito, recebe críticas incríveis e na próxima semana vamos a público. E foi o maior IPO do ano, foi maior que o Netscape. Incrível. Foi uma coisa incrível. Então, já que você mencionou Steve, em algum momento devemos chegar lá, uma das minhas partes favoritas do livro… e o livro aborda várias vezes… então você trabalhou com Steve por 26 anos, você disse. Sim. E também há um capítulo no final que é especificamente sobre Steve.

Uma das minhas partes favoritas foi você descrevendo como basicamente aprendeu a discutir com ele sem enlouquecer. Então eu pensei que era bastante interessante. Talvez você possa descrever um pouco sobre como seu relacionamento evoluiu e como você aprendeu a… Sim, certamente quando começamos com Steve, Steve tinha uma reputação. O que todo mundo sabe, faz parte do registro público, as pessoas falam muito sobre isso. E eu quero abordar mais tarde um pouco disso. Mas eu perguntei a Steve para começar, eu disse, então o que acontece ou como você trabalha se alguém não concorda com você. E ele disse, bem, eu apenas explico a eles até que eles entendam. Então eu volto para meus colegas e explico isso e todos eles dão uma risada nervosa. Agora, o que você deve entender é que, em todos os 26 anos com Steve, Steve e eu nunca tivemos uma dessas discussões verbais altas e não é da minha natureza fazer isso. Então, na verdade, nunca tive uma discussão com Steve, mas discordávamos com bastante frequência sobre as coisas.

E a maneira como funcionava, descobri, era que eu dizia algo a ele e ele imediatamente atirava porque conseguia pensar mais rápido do que eu. Então acabava a conversa e eu esperava uma semana, e geralmente era por telefone. Eu ligaria para ele e daria meu contra-argumento ao que ele havia dito e ele imediatamente o derrubaria. Então eu tive que esperar mais uma semana, e às vezes isso durava meses. Mas no final uma das três coisas aconteceu. Cerca de um terço das vezes ele disse, oh, entendi, você está certo e foi o fim.

E foi outro terço das vezes em que você diria, na verdade, acho que ele está certo. No outro terço das vezes em que não chegamos a um consenso, ele apenas me deixou fazer do meu jeito, nunca disse mais nada sobre isso. Então deu certo, mas foi muito interessante porque, quero dizer, fiquei realmente impressionado com isso e acho que não temos muito tempo para falar sobre isso no final. Mas você também tem um argumento de que, especialmente mais tarde em sua vida, ele foi mal interpretado, apenas em termos de negatividade, encoberto pelo fato de que ele ficou mais maduro e emocionalmente sensível com a idade. Sim, para mim foi importante que você tenha ouvido falar de Steve naqueles primeiros dias e da maneira como ele interagia com as pessoas. E eu estava lá para isso e vi isso se aplicar em nosso ambiente particular. E eu vi muitos casos em que Steve exagerou, ou ele iria para um home run. E ele faria o home run, mas perderia o jogo.

E o que as pessoas não entenderam é que Steve era tão incrivelmente inteligente que estava aprendendo com esses erros. Ele estava aprendendo que certos tipos de exagero atrapalham e, quando começamos a negociar com a Disney, ele estava buscando uma parceria 50-50. A maneira como ele transmitia notícias difíceis mudou com as pessoas. E ele se tornou uma pessoa empática, e novamente houve decisões difíceis, e a forma como Steve deu a notícia mudou drasticamente. Basicamente, a maioria das pessoas que viram essa mudança em Steve ficaram com ele pelo resto de sua vida. Tudo bem, esse arco em Steve não foi relatado, e a razão pela qual não foi notado é quando os repórteres ou qualquer pessoa que escreve sobre Steve ligou para nos perguntar, bem, Steve ainda estava vivo. Não vou analisar Steve para uma pessoa que não conheço, e nenhuma dessas pessoas faria. Portanto, a mudança em Steve, que para mim foi muito dramática, não é de conhecimento público. Isso está bem descrito no último, o adendo ao livro. Então, temos cerca de 10 minutos antes de abrirmos as perguntas, o que eu gostaria de fazer agora, é que conversamos muito sobre o que foi necessário para fazer a Pixar passar pelo primeiro filme e pelo IPO.

Mas grande parte do livro, e para mim algumas das partes mais interessantes do livro, são a maneira como a Pixar opera como uma organização rotineiramente criativa. Então, talvez haja alguns tópicos diferentes que você poderia discutir. Uma é por que você não fala um pouco sobre o brain trust, porque para mim essa é uma parte fascinante do filme, e pense um pouco sobre como isso pode se aplicar a outros tipos de organizações também. Bem, a confiança do cérebro é algo que encontramos acidentalmente.

John era o diretor e tinha quatro pessoas ao seu redor que eram muito focadas, engraçadas e realmente motivadas e eram apaixonadas pelo filme em si, então tinham discussões intensas, mas nunca eram pessoais. E eles basicamente fizeram três filmes juntos, e isso foi tão bem-sucedido que, à medida que outras pessoas surgiam, nós os adicionávamos a essa coisa e, pelo que entendi, eles começaram a chamá-lo de confiança cerebral. Portanto, havia algo em ter colegas fazendo anotações uns para os outros que funcionava muito bem.

Então, tentamos aplicar o princípio a outros grupos, como nossos grupos técnicos e outros, e descobrimos que não funcionou tão bem. Então, tivemos que voltar e olhar para isso e dizer, ok, o que realmente está acontecendo aqui que está fazendo este grupo funcionar melhor do que apenas uma coleção de pessoas inteligentes. O que é, para muitas pessoas, um brain trust significa que você reúne seu pessoal inteligente em uma sala, você discute isso. Então não é isso que eu quero dizer. Então, uma das coisas que percebemos é que a confiança do cérebro não tinha autoridade. Eles não podiam dizer ao diretor o que fazer. Então, quando outra pessoa estava dirigindo e agora John é um membro dele, ele não poderia dizer a ele o que fazer, eu não poderia dizer a ele o que fazer, Steve não poderia dizer a ele o que fazer.

E a consequência disso é que o diretor, o responsável, não estava entrando na sala em uma postura defensiva sabendo que aquele grupo poderia ferrar com ele. Tudo bem, então mudou a dinâmica. Mas então tivemos que prestar atenção a muitos elementos da dinâmica. Porque no nosso caso precisamos de muita franqueza sobre o que funciona e o que não funciona. E o que descobrimos, e isso é verdade na maioria dos lugares, é que existem boas razões pelas quais a maioria das pessoas se retrai e não diz o que pensa. Eles não querem se envergonhar, não querem envergonhar outras pessoas, querem ter uma boa aparência na frente de outras pessoas, podem querer se destacar. Existem todos os tipos de motivos emocionais pessoais que atrapalham com frequência e, na maioria das vezes, eles não admitem que estão lá. Portanto, nossa visão como gerentes não era realmente examinar a ideia na época, era sentar e examinar a dinâmica da sala. Porque se a dinâmica estiver funcionando, eles vão resolver o problema.

Então, em vez de me envolver em um problema, eu queria olhar e ver se todos eles estão dizendo o que pensam. E o resultado é que temos esse grupo que, no geral, fez coisas notáveis. De vez em quando não funciona, desmorona. E de vez em quando a mágica acontece. Mas ao configurá-lo e prestar atenção a ele, temos algo em que, no geral, ele faz um trabalho notável. Sim, então uma das coisas que faço quando ensino é mostrar um pequeno filme sobre o qual Brad Bird me contou pela primeira vez. É o material extra em Os Incríveis, e é essa equipe brigando por várias coisas, e um conflito realmente construtivo. E quando mostro para o público executivo, o que faço o tempo todo, eles dizem que é ótimo, em nossa organização isso nunca funcionaria. Então, você tem algum – pode realmente funcionar em algum lugar que não seja a Pixar? Ok, então eu sei que estamos ficando sem tempo aqui. O problema é o seguinte: tenho muitas opiniões sobre várias coisas, desde fracasso e risco e assim por diante, nas quais acredito fortemente.

Eles podem ler o livro se quiserem ler mais. Sim. Então, mas com toda essa teoria, eu também estava muito ciente de que também estou sujeito à diluição, assim como outras pessoas podem ou estão, para que possamos ter sucesso por motivos que não vemos porque estamos todos juntos e não t reconhecer plenamente o que alguém contribui. Mas oito anos atrás, a Disney entrou e comprou a Pixar. E naquela época eles pediram a mim e a John para dirigir a Disney Animation. Então tomamos a decisão de manter esses dois estúdios completamente separados.

Que eles não têm permissão para fazer nenhum trabalho de produção um para o outro. Então agora tínhamos um grupo que estava falhando , desmoralizado e mal liderado. Então tinha esses grandes filmes da década de 1990, basicamente eram quatro, e eles estavam mudando culturalmente: a Pequena Sereia, Aladdin, A Bela e a Fera e o Rei Leão. E então foi ladeira abaixo. Então, entramos e basicamente o processo que as pessoas assumiram e, como o processo é importante, eles pensariam em como reduzir os custos e fazer tudo funcionar sem problemas e assim por diante. E eles fizeram filmes ruins atrás de filmes ruins. Então, para nós, é como com que frequência você realmente pega seus princípios e os aplica a um grupo totalmente diferente de pessoas? E eu não conhecia quase ninguém lá.

Então, decidimos transformá-los. Então a gente trabalhava com eles, ensinava os princípios, demorava. O fato é que todas as coisas parecem boas, mas como muitas coisas que parecem boas, elas dependem da confiança e confiança é algo que leva um tempo para ganhar. E geralmente o que isso significa é que vocês têm que passar por algumas confusões juntos e algumas falhas e confusões, e então ainda estar lá um para o outro. E quando vocês estão lá um para o outro, vocês realmente começam a confiar um no outro, então começam a aplicar os princípios. Agora, eles fizeram seis filmes desde que chegamos lá, todos os seis foram sucessos de crítica, e nós alteramos drasticamente tudo de cima a baixo na maneira como eles pensavam sobre isso, os princípios e a filosofia.

E finalmente eles tiveram o grande sucesso comercial que foi Enrolados, que é o maior filme desde O Rei Leão. Em seguida, Wreck it Ralph foi um grande sucesso, e Frozen acabou de se tornar o filme de animação de maior bilheteria da história. Então aqui está a chave. São basicamente as mesmas pessoas que estavam lá quando eles falharam. E as coisas que eles não podiam fazer em termos de serem honestos ou sinceros um com o outro ou descobrir como eles pensavam sobre problemas e falhas, essas mesmas pessoas aprenderam essas coisas e alteraram seu comportamento. Eles são um grupo diferente de pessoas juntas. E foi realmente uma coisa incrível e gratificante. É incrível e gratificante. E a outra coisa é, porque nós os mantivemos separados – como ninguém poderia dizer – como eles não poderiam dizer que a Pixar os resgatou e da mesma forma a Disney não resgatou a Pixar, porque nós os mantivemos separados. Mas eles evoluíram para ter personalidades muito diferentes. A confiança do cérebro tem uma mentalidade completamente diferente.

Mas ambos são extraordinários, são os melhores grupos que conheço e são muito diferentes entre si. Portanto, o grupo de confiança na Disney, pelo que me lembro do livro, existe um grupo de confiança, mas quando você tira as pessoas que realmente não sabiam nada sobre fazer filmes, por exemplo. Essa foi uma das mudanças que você fez, pelo que me lembro. Sim, quando eu cheguei lá acima do diretor eles tinham três níveis de pessoas que davam notas obrigatórias.

Nenhum deles jamais havia feito um filme antes. Então essa é a primeira coisa a fazer, você vai ao diretor – você não ouve nenhuma de suas anotações, você também não precisa anotar nossas anotações. E isso foi uma coisa bastante chocante para eles, mas tivemos que passar por algum treinamento. Então, na verdade, o que fizemos foi trazê- los para assistir a uma sessão da Pixar, mas não permitimos que eles dissessem nada. É realmente meio estranho, mas na verdade foi muito eficaz. Então, no dia seguinte, todos nós descemos e assistimos a um filme da Disney e nosso cérebro de confiança estava lá assistindo e eles não disseram nada. Mas o grupo de cérebros de lá, de acordo com o produtor, deu as melhores notas que já haviam dado. Ou seja, apenas ver como funcionava alterava seu comportamento. Portanto, restam mil coisas no livro – temos cerca de 2 ou 3 minutos. Eu quero fazer um rápido. Então podemos fazer isso rápido e depois quero fazer a pergunta sobre Tina Seelig.

Então o rápido é o meu capítulo favorito, eu recomendo especialmente que tem esse nome meio esquisito: The Hungry Beast e The Ugly Baby. Então, só para nos dar um gostinho, você pode nos dar apenas um minuto ou dois do que você quer dizer com a Besta Faminta e o Bebê Feio. Porque acho que é essencial para a gestão da inovação. É um termo que ouvi na Disney, mas também é usado em outras indústrias. E isto é, a maior parte do seu pessoal está trabalhando em seus produtos, é uma coisa criativa e ativa. E é o grupo que gera sua receita, mas também é onde estão seus custos.

Portanto, não quero dizer que seja a Besta Faminta no sentido depreciativo, mas é essa besta que precisa ser alimentada. Ou pense como as notícias ou jornais, certo, você tem que alimentar essa coisa. Portanto, antecipadamente, temos que gerar novas ideias, o que acontece com muitas empresas é que depois que os fundadores vão embora ou se mudam ou são atropelados por carros ou o que quer que aconteça com os fundadores, as pessoas mais organizadas são as que comandam a fera. Então eles colocam essas pessoas sobre a coisa toda e trazem os valores para o processo inicial, o que está bem, vamos seguir o cronograma, vamos fazer isso, porque temos que alimentar essa fera aqui. Nosso problema, e acho que isso é verdade na maioria dos lugares, é que a própria natureza do que estamos fazendo na frente é fundamentalmente diferente de quando estamos comandando a fera. Estamos fazendo algo que é desconhecido, estamos em um território selvagem, não sabemos o que vai acontecer e o que faremos primeiro – ou se penso em filmes, as pessoas acham que fazer o filme parece emocionante, e é emocionante.

Mas há uma imaginação de como deve ser. É como ter um lindo bebê e esse bebê crescer e se tornar uma linda estrela de cinema. Mas o que você faz se o bebê é feio? E essa é a nossa realidade, é que as novas ideias são frágeis, não parecem boas, precisam de proteção, você não pode julgá-las nesse ponto. Você pode ver como a equipe está trabalhando bem em conjunto, mas não pode julgar as ideias. Portanto, temos que ir desse estágio para o envolvimento com aquela fera e este é um processo longo, mas o normal que acontece é que as pessoas estragam o front-end. OK. Agora a pergunta de Tina Seelig e prepare suas perguntas.

Então Tina – cadê a Tina? Eu a vi em algum lugar. De qualquer forma – oh, ela está acenando lá atrás. Então, Tina escreveu um ótimo livro, O que eu gostaria de saber quando tinha 20 anos. Então, vou fazer a pergunta de Tina Seelig. Então, se você pudesse voltar aos seus vinte anos, você teria um pouco de experiência. Pense que é um dos seus primeiros trabalhos de gerenciamento, que conselho você daria a si mesmo que gostaria de saber então? Então, é isso – e isso me foi perguntado por um jovem de 20 anos nesta viagem aqui. E eu não tinha sido perguntado antes. Então, aqui está uma dificuldade que tenho visto tantas pessoas cuja renda está em vários estágios. Eles acreditam que precisam saber o que é certo e não podem ouvir os conselhos. Muitos de vocês já ouviram falar do termo viés cognitivo? Viés de confirmação. Oh, viés de confirmação. Sim, viés de confirmação. Acho que o viés de confirmação, na verdade, não é uma implicação forte o suficiente para o que é.

A maioria de nós tem filtros que pegam as palavras que ouvimos e freqüentemente as transformam no oposto do que elas significam. Não é nem selecionar. Na verdade, está distorcendo-os em algo que está errado. Então a pergunta é boa, eu poderia ter dito algo a mim mesmo aos 20 anos – quando eu tinha 20 anos – isso teria feito diferença. E honestamente, não sei. Porque às vezes eu converso com as pessoas e conto coisas para elas lá e na verdade até com o livro, passo alguns exemplos no livro de coisas que acho importantes e vou dizer aqui tem uma coisa, mas a linha de pensamento é que aquela coisa que eu pensei que era poderoso, mais tarde aprendi que não significava nada.

Então um deles é como se a história fosse o rei. Como em nossa história de negócios é rei e acreditamos nisso, nós demos ou dissemos isso, mas então percebi que todos os estúdios diziam isso, quer estivessem ou não produzindo obras de arte ou peças completas de lixo. Portanto, a frase na verdade não tinha nenhum significado. Então, minha lógica é ir para o próximo estágio depois disso. Mas o que eu encontrei estava em muitos sites, as pessoas se referiam a isso como oh, graças a Deus você disse isso porque é realmente nisso que eu acredito. E perder o ponto mais profundo é que, às vezes, essas coisas que são verdadeiras não alteram nosso comportamento. E é por isso que acho muito difícil dizer o que diria a mim mesmo quando tenho a oportunidade de falar com algumas pessoas e descubro que algumas entendem e outras não. Então a questão é se eu sou o tipo de pessoa que teria entendido ou escutado.

Ouvido? Para dar-lhe algumas legendas e, em seguida, vamos chegar a algumas perguntas. Randy Komisar – na verdade, no ETL há alguns anos, você pode encontrar o vídeo – basicamente argumentou que, por melhor que seja aprender com as falhas de outras pessoas, elas simplesmente não têm o mesmo impacto emocional. Você tem que ter suas próprias falhas para realmente seguir em frente, o que eu acho que é uma parte do que você está dizendo, na verdade. Bem, é. Além de ter vivido isso, não sei o que fazer. Mas acredito que ao longo do caminho, por causa dos mentores e das pessoas com quem trabalhei, havia uma visão sobre erros e fracassos e tentativas que me informaram. E tendo essa visão filosófica sobre como o mundo muda, como – o que a interdependência realmente significa e toda a implicação disso, bem como e isso, as primeiras conclusões estão quase sempre erradas, assim como a segunda e a terceira, certas.

E até hoje ainda estamos descobrindo coisas que concluímos há muito tempo que na verdade estão incorretas. Em alguns casos, eles estavam incorretos e não percebemos porque o havíamos superado por outros meios. Em alguns casos, eles estavam corretos e não estão mais corretos. Não está mais correto. Ok, temos 10 minutos – devemos passar para as perguntas. Muitas mãos aqui – então acho que devo repeti- las porque vocês não têm… Então, sim, fale alto. Portanto, além de criar esses filmes fantásticos, ouvi no livro que você estabeleceu esse ciclo notável em que os rápidos avanços da tecnologia permitem esses novos trabalhos criativos que, em seguida, retroalimentam para acelerar os avanços da tecnologia, em computação gráfica, neste caso .

E estou curioso para saber se está ficando mais barato estabelecer ciclos como esse entre novas tecnologias e novos tipos de trabalhos criativos, ou se na verdade está cada vez mais caro agora. Bem, provavelmente mais caro, mas a única coisa a observar sobre isso é que a base técnica subjacente, ou seja, o hardware, continua a mudar, as bases de software subjacentes estão mudando e nosso nível de especialização e os fluxos de trabalho estão mudando. Não há nada de estável nisso. E a razão pela qual você quer pensar sobre isso é esse loop entre o artístico e o técnico que eu acho que se aplica a muitas áreas, é um mecanismo para lidar com a instabilidade disso e essa instabilidade é onde queremos estar. Então, todo o caminho na parte de trás. Sim. Eu gosto da parte de trás. Gritar. Você pode falar um pouco sobre o equilíbrio entre arte e tecnologia na Pixar? Por exemplo, se houver tensões ou conflitos entre eles, você mudaria a história e mostraria a ciência? Bem – agora a questão de mostrar a ciência nunca seria um ponto de conflito entre os dois.

Para mim, o problema é e sei que isso é verdade para muitas empresas, porque agora todas as empresas estão percebendo que precisam envolver tecnologia, mas para a maioria das pessoas, elas estão tentando trazê- la. com muito sucesso. E para mim o modelo é que você sabe que é uma empresa integrada se não consegue traçar uma linha entre o técnico e o criativo. OK. Tudo bem. E eu diria que Pixar e Disney não há linha entre os dois. Então, esse tipo de conflito, na verdade – se você fosse falar sobre isso, esse comentário em particular não faria sentido. Existem pessoas que são puramente técnicas e pessoas que são puramente artistas, mas elas abrangem esse intervalo. Mas seja o que for que trabalhamos e há certas divergências sobre uma variedade de coisas, mas nunca seria sobre mostrar a tecnologia sobre a arte.

OK. Mão aí. Em outra palestra, você mencionou que algo realmente importante é que, embora uma hierarquia organizacional possa ser necessária, é bom evitar uma hierarquia de comunicação. Uma das coisas complicadas sobre isso é que, mesmo se eu estiver na sala intermediária da Pixar e souber que posso enviar um e-mail para você, isso não significa necessariamente que o farei. Então estou curioso para saber que outras manifestações existem, que outras afetam a tripulação depois que você estabeleceu que não há hierarquia de comunicação. Bem, tudo bem. Portanto, dizemos isso a todos os novos funcionários. Agora, o fato é por causa das respostas emocionais das pessoas, que sei muito bem que há certas coisas que não verei ou que não dirão coisas para mim.

E também sei que um gerente, digamos, em algum nível da empresa, tem objetivos e metas e, quando você está com um orçamento ou cronograma apertado, o que é meio que a realidade de nossas vidas o tempo todo, então você emite linguagem corporal que era não fazer nada para interrompê-lo. Portanto, embora esse seja um princípio pelo qual lutar, existem profundas emoções pessoais humanas que atrapalham o tempo todo.

Portanto, a razão pela qual estamos falando sobre isso não é para dizer oh, o que você terá é uma coisa de informação livre de estrutura. Isso não vai acontecer, tudo bem, mas significa que você quer isso porque precisa que a verdade venha de qualquer lugar e seja capaz de sair da ordem. Então isso significa que você é continuamente – você tem um Sísifo – é assim que você diz? Eu não posso dizer isso. Você tem a – essa é a tarefa de Sísifo de continuamente enrolar isso aí porque sempre há uma tendência de voltar e ter a estrutura, a comunicação seguindo a estrutura organizacional. Então, o truque é perceber que está sempre acontecendo, mesmo que você esteja fazendo um bom trabalho em erradicá-lo, ele continua voltando. É um trabalho sem fim. Tudo bem, vamos ver. Mulher toda atrás com a mão. Gritar. Obrigado. Pela sua própria experiência, o que você acha que é o melhor de trabalhar lá? Que lições você aprendeu sobre criatividade? Bem, quero dizer, trabalho em equipe é uma daquelas coisas que todo mundo diz.

É bom trabalhar em equipa. Então, quero ir além do óbvio para dizer que o que aprendemos a procurar é apenas se aquela mágica está acontecendo ou não no time, quando o time está se unindo. E então passamos por fases como se você montasse um grupo. É bom ter algumas pessoas que já trabalharam juntas. Se todos trabalharam juntos antes, na verdade você tem um grupo fechado que agora está aberto. Se houver muitas pessoas novas lá, elas podem passar dos limites. Então, na verdade, você quer um equilíbrio de novas pessoas entrando. Então, esse é o seu risco inicial é quanto novo versus experiência você tem dentro de um grupo. Então você tem que trabalhar as coisas lá fora e às vezes o grupo está coletando, eles se movimentam muito bem.

Mas muitas vezes há problemas e agora você tem esse problema, se houver problemas, as pessoas imediatamente levantam as mãos e dizem que tenho um problema. Bem, é uma espécie de responsabilidade do grupo resolver as coisas e eles sentem que está saindo da escola para subir imediatamente a escada para dizer que há um problema aqui. Mas, por outro lado, realmente existem problemas que irão afundá-lo. Então você tem essa coisa confusa de que os problemas deveriam ser resolvidos no grupo, mas às vezes não. Portanto, você precisa de pessoas sinceras, com experiência suficiente para dizer que quero levantar uma bandeira. Portanto, não está apitando, não está pedindo para parar, está apenas dizendo que acho que isso não está funcionando tão bem quanto deveria. Então você recebe alguns sinalizadores e diz, ok, vamos tentar alguns ajustes. Então, faremos ajustes e, na maioria das vezes, os ajustes que às vezes são adicionar uma pessoa ou retirar uma pessoa são suficientes para que a equipe se encaixe no lugar.

Às vezes, isso não funciona e, em seguida, temos falhas e reinicializações maciças. Então, nós abrangemos o intervalo lá. Mas a única vez que sabemos que vai funcionar é quando você realmente sente aquela equipe trabalhando junto. Todo o caminho para a direita. Sim? Onde você vê esta indústria nos próximos cinco a 10 anos? Bem, como nossos filmes levam cinco ou seis anos para serem feitos, a parte de cinco anos é a mais fácil. Nós até os agendamos. Mas quando falo da estabilidade disso, obviamente os mecanismos de distribuição estão mudando. Existem três tipos diferentes de narrativa em formato longo.

Sempre houve uma televisão longa muito boa. Existe o modelo live action para fazer filmes e existe o modelo que usamos na Disney da Pixar. E estamos inseridos em uma indústria que está mudando a maneira como entregamos e, porque está se tornando global, significa que existe um, estamos trazendo conexões com outras partes da Disney e com o mundo exterior. Então, está tentando fazer o storytelling funcionar. Essa é a parte da mudança. O que ainda é o mesmo é que contar histórias não é apenas entretenimento. É a forma como nos comunicamos uns com os outros, a forma como falamos com nossos filhos. Lemos para eles, contamos histórias. Lemos histórias no jornal, pegamos artigos, livros, contar histórias é a nossa forma de ensinar e conversar. Então, isso sempre estará lá, mesmo que alguns dos formulários mudem. Então, estamos tentando ser flexíveis o suficiente para nos adaptarmos às coisas que estão acontecendo, mas acreditamos que temos um modelo baseado na maneira como agimos como humanos.

Ultima questão. Sim, bem aqui. Na Pixar, em particular, onde você gosta de passar a maior parte do seu tempo? No setor de gestão ou no criativo mais da narrativa e animação e tudo o que vem junto com isso, ou na pesquisa e desenvolvimento técnico como o e todos os projetos lá? Onde você se encontra aproveitando mais o tempo? Bem, a primeira coisa a saber é que, para mim, gerenciar é um ato de criação e defino criatividade de forma muito ampla; não é apenas o que algumas pessoas pensam em termos artísticos.

É a resolução de problemas e nosso problema central é tentar remover barreiras para isso. E ao abordar as barreiras, os bloqueios e as coisas que atrapalham, é preciso pensar sobre a natureza humana que temos e nossas diferenças e coisas que acontecem em outras pessoas que são muito difíceis para eu discernir. E acho isso muito fascinante. Então isso toma a maior parte do meu tempo. No início da minha carreira, eu estava muito focado tecnicamente e agora estou muito focado no que considero um problema complexo e difícil e é assim que abordamos esses problemas ocultos que atrapalham nossa solução de problemas. Tudo bem, então estamos no fim. Apenas uma espécie de comentário final: acho que nas respostas de Ed, você está vendo que não recebe respostas simplórias do consultor de gerenciamento ou do relações-públicas. Ele pensa muito profundamente sobre as coisas que faz, muito mais profundamente, francamente, do que a maioria das pessoas de negócios ou consultoria que conheço.

E essa é uma das razões pelas quais achei o livro tão fascinante desde o início. Porque realmente reflete o tipo de pensamento profundo que você viu de Ed aqui. Muito obrigado por se juntar a nós, Ed, e obrigado a todos na platéia. Muito obrigado..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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