Design Thinking & Innovation | UC Berkeley Executive Education

>>Entrevistador:
Hoje, nosso podcast é com a Dra. Sara Beckman, que é bolsista do corpo docente Earl F. Cheit
na UC Berkeley Haas School of Business, onde ministra cursos sobre design, inovação
e gerenciamento de produtos, além de ser professora no departamento de engenharia mecânica
da Faculdade de Engenharia. Os vinte e cinco anos de experiência de Sara no ensino de
design e tópicos relacionados à inovação na Haas School of Business culminaram na criação de
um curso de descoberta e solução de problemas, que se baseia em design thinking,
pensamento crítico e literatura sobre pensamento sistêmico.

A pesquisa recente do Dr. Beckman se concentra no
papel da diversidade de estilos de aprendizagem em equipes de design e na pedagogia do ensino de design. Nos últimos dois anos, ela aproveitou sua
experiência de ensino em pesquisa e serviu como diretora de aprendizado do recém-
fundado Jacob's Institute of Design Innovation dentro da University of California Berkeley's
College of Engineering. Sara dirige o programa de gerenciamento de produtos
do centro de educação executiva da UC Berkeley, atendendo trezentos e cinquenta gerentes de produtos
de todo o mundo a cada ano. Antes de ingressar na Berkeley Haas, Sara trabalhou
no Operations Management Services Group na Booz Allen & Hamilton e comandou a
equipe de gerenciamento de mudanças na Hewlett Packard. Sara recebeu seus diplomas de bacharelado, mestrado e doutorado
pela Universidade de Stanford em engenharia industrial e gerenciamento de engenharia. Bem-vinda Sara, obrigado por se juntar a mim hoje. >> Dr. Beckman:
Obrigado Joann, bom estar aqui. >>Entrevistador:
Vamos falar sobre design thinking e inovação, mas antes de mergulhar
nesse tópico, pensei que seria interessante e realmente relevante saber um
pouco mais sobre você e sua jornada pessoal.

ou evolução no mundo em torno do
design thinking. Sua educação e trabalho combinaram o mundo
da engenharia industrial, design e gerenciamento com o mundo da estratégia de negócios e
modelos de negócios. Como sua formação e sua
história pessoal contribuíram para ajudá-lo a desenvolver seu foco, seu trabalho e o que você
ensina? >> Dr. Beckman:
Sou engenheiro industrial por formação, foi isso que você sugeriu em quais são meus diplomas. A engenharia industrial é realmente sobre otimização,
fabricação e operações, otimizando as cadeias de suprimentos. Quando trabalhei na Hewlett Packard, trabalhei
muito nesse espaço fazendo otimização da cadeia de suprimentos e esse tipo de coisa. Começamos a perceber que para poder
fazer algo, tinha que ser projetado para que pudesse ser feito. As pessoas chamam isso de design para fabricação. Começamos a trabalhar nosso caminho de volta à
organização de pesquisa e desenvolvimento e tentamos entender como eles estavam
desenvolvendo novos produtos, especificamente com o interesse original de fazer com que
projetassem produtos que pudéssemos fabricar com mais facilidade .

Quando voltamos para lá, descobrimos que,
e isso foi na década de 1980, descobrimos que o processo de desenvolvimento de novos produtos não estava
sendo gerenciado de maneira muito eficiente . Isso foi na época em que o pessoal da RND
trabalhava em um produto até pensar que havia terminado. Como você bem sabe hoje, você tem que
terminá-lo em uma determinada data e hora, ou pronto para o Consumer Electronic Show, ou qualquer que
seja o caso. Começamos a dizer: "Puxa, achamos que podemos ser
úteis para otimizar o processo que você usa também." Foi assim que me apoiei no desenvolvimento de novos produtos
. Acabei trabalhando com vários professores
de universidades de todo o país, MIT e Harvard, além de várias empresas.

Começamos a escrever livros sobre como o RND e
como o desenvolvimento de novos produtos poderia ser gerenciado com mais eficiência. Isso acabou levando a iniciar um curso aqui
sobre gerenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos, que ensinei em conjunto com Alice Agogino
em engenharia mecânica e no California College of Arts. Tínhamos estudantes de engenharia, estudantes de design
e estudantes de negócios, todos levando uma ideia até o primeiro protótipo aprovado no curso de um
semestre.

Foi assim que me apoiei no design e no
desenvolvimento de novos produtos. Em 1993, eu tinha um aluno de MBA que fez
minha aula de operações, eu estava ensinando todas essas coisas de que acabei de falar,
gerenciamento de estoque e gerenciamento de qualidade e tudo isso. Ela veio até mim, ela era designer de moda
em Nova York antes de voltar para a escola de negócios. Ela veio até mim no final da
aula de operações e disse: "O design não deveria fazer parte do currículo do MBA?" Eu disse: "Sim, por que não?" Eu disse: "Por que você não começa um curso de design?" Iniciamos um curso chamado "Design como uma
questão estratégica de negócios" e tínhamos todos esses designers realmente famosos, Jerry Hirshberg, que dirigia a
Nissan Design International, Sara Little Turnbull, que é muito conhecida no mundo do design,
Bill Moggridge, que co- fundou a IDO, um monte de realmente …

Phil Condit, que se tornou
CEO da Boeing, e todos eles vieram e falaram nesta classe. Eles trouxeram suas bandejas de slides de trinta e cinco milímetros
e mostraram visuais de design que haviam feito em suas práticas. Foi assim que nos tornamos uma escola de negócios. Na verdade,
fazemos coisas de design aqui há algumas décadas, bem antes de toda a
moda atual em torno do pensamento de design. Estivemos profundamente imersos em como você gerencia os
processos de desenvolvimento de novos produtos, que papel o design tem nisso, como você
faz um design focado no cliente, etc. Essa é a evolução de como
terminamos onde estamos hoje. >>Entrevistador:
Parece que foi mais uma espécie de evolução orgânica, sabe, com a ajuda de
um estudante de MBA muito inteligente na época. Foi um esforço concentrado naquela época para
começar a chamá-lo, quero dizer, muitas pessoas disseram que David Kelly no IDO meio que cunhou a
frase, como evoluiu para realmente se tornar essa coisa que estudamos ou que usamos e
aplicamos em um negócio chamado design thinking? >> Dr.

Beckman:
Sim, quero dizer, francamente, o design thinking foi criado pelo IDO e pela escola Stanford D
como um termo que engloba coisas que os designers em geral vêm fazendo há muito tempo. Se você voltar e olhar, há vários
tipos de design, certo? Há design industrial,
design gráfico, arquitetura, design de engenharia. Nós realmente não falamos sobre design de negócios
nesses termos, embora, sem dúvida, isso seja o que as pessoas fizeram. Se você olhar para … dê um passo para trás e diga, na Haas
falamos sobre enquadramento de problemas e solução de problemas. Que essas são duas atividades distintas
nas quais você se envolve. Se você voltar na história e olhar para
coisas como o movimento da qualidade, Demming e Crosby, e todos esses jogadores no
campo da qualidade, eles descrevem estar muito focados no cliente para definir os resultados que
você deseja alcançar .

Eles falam sobre perguntar por que cinco vezes para chegar
às causas básicas ou padrões subjacentes. Eles falam sobre a criação de diferentes maneiras
de resolver um problema e, em seguida, experimentá- los. O que é mais ou menos a mesma coisa que design
thinking. O que aconteceu com o movimento da qualidade é que
ambos surgiram da mesma estrutura fundamental de enquadramento e solução de problemas. A qualidade partiu no sentido de minimizar a
variabilidade, e quando você começa a tentar focar na redução da variabilidade você foge
da possibilidade de ter muitas respostas diferentes.

O pessoal do design thinking disse: "Espere um segundo,
na verdade talvez seja melhor aumentar a variabilidade porque queremos ter muitas
opções diferentes e maneiras de pensar sobre como resolver o problema". Eles meio que evoluíram a partir do mesmo, como
fazemos … qual é o problema que realmente queremos resolver e, em seguida, quais são
as diferentes maneiras pelas quais podemos resolver esse problema e, em seguida, como testamos e
descubra se acertamos, se você quiser. Surgiu realmente, o que aconteceu é que
houve um movimento em uma espécie de interação humano-computador , e isso começou a se basear nos
campos da antropologia e da sociologia para dizer: "Como realmente entendemos as
pessoas e suas interações com, neste caso, computadores." Isso meio que se transformou em um movimento mais amplo
em torno de "Como entendemos as interações entre as pessoas e qualquer tipo de solução que
possamos querer apresentar.

Seja um produto, um serviço ou uma
experiência que estamos tentando para criar." Isso é uma espécie de evolução para o chamado
espaço de design thinking. >>Entrevistador:
Então, se estou ouvindo corretamente, se você falasse com líderes de negócios hoje e fosse direto ao assunto do que
aprendemos com o pensamento técnico e de design,
o que é que eles precisam tirar disso e aplicar na solução de seus próprios problemas ou
em seus negócios? O que está no centro. É o problema? É o público-alvo? Qual é a chave? >> Dr. Beckman:
Eu diria que há duas maneiras de responder a essa pergunta. A primeira é a maneira como o design thinking
é bem definido, e isso envolve a criação de uma organização focada no cliente. Há literatura que remonta, na verdade,
também fiz pesquisas neste espaço. Há literatura que analisa os
modos de falha de novos produtos no mercado e a razão número um para o fracasso
de novos produtos, e isso é verdade pelo menos desde a década de 1970, se não antes,
onde as pessoas fizeram pesquisas realmente estudando produtos fracassados ​​​​e bem-sucedidos.

O principal modo de falha é a falta de compreensão
das necessidades do cliente e do usuário. Este não é um problema novo e, sem dúvida,
nunca descobrimos como você incorpora o foco no cliente profundamente em uma organização. A maioria das organizações hoje toma suas decisões
com base em números que às vezes não têm nada a ver com o fato de estarem ou não
satisfazendo seus clientes. Como aumentamos a participação no mercado, como
reduzimos os custos, são coisas que não precisam ter um link direto. Eles podem, mas não precisam ter um
vínculo direto com a satisfação do cliente final e, portanto, com a fidelidade do cliente e, portanto, com o
crescimento da organização. A pergunta número um é: como você ancora
sua organização em fazer as coisas para satisfazer os clientes? A segunda parte que eu acho realmente importante
que a maioria da literatura sobre design thinking realmente não fala, é qual é o
quadro certo para esse problema que estou tentando resolver? Como faço para entender o porquê, para que eu possa ser muito
focado no cliente e entender apenas coisas como, prefiro ter uma versão rosa disso do que
uma visão roxa.

Essa é uma atitude muito focada em recursos, se
você quiser. O que realmente quero chegar é o que chamo de
necessidades baseadas em significado, quais são os resultados que os clientes estão tentando alcançar e o
que os impede de alcançar esses resultados? Os Huggies Pull Ups surgiram não porque eu
estava refazendo as abas das fraldas, mas porque entendi que os pais estavam
nervosos com o treinamento do banheiro. Eles querem ser bons pais e
não têm muita certeza de como enfrentar esse primeiro grande obstáculo pelo qual as crianças passam. Essa é uma necessidade baseada em significado. Eu acho que a segunda coisa importante, novamente,
não mencionada na literatura de design thinking, mas como eu chego a esse entendimento baseado no significado
? A terceira coisa é essa noção de ficar
largo, antes de ficar estreito. Agora que tenho esse quadro, os pais precisam de ajuda
com o treinamento do toalete, certo? Quais são todas as maneiras pelas quais posso ajudá-los? É um design de fralda diferente? É treinamento para os pais? É uma comunidade para os pais…

Posso
pensar amplamente antes de me restringir, então esse é o terceiro preceito chave no pensamento de design. E a última é, como você está tentando
convergir, não tente fazer tudo na sua própria cabeça, leve as ideias de volta para a comunidade
e teste ou experimente com elas, certo? Esse é um quadro para o pensamento de design. O outro quadro para mim ou um
quadro maior que você pode usar internamente para as empresas, não apenas com foco nos clientes. Como faço para entender as pessoas
que trabalham na empresa? Como faço para entender os parceiros que
tenho fora da empresa? Você pode usar todas as ferramentas da etnografia para
realmente entender os seres humanos com quem trabalha , bem como seus clientes. Dentro da empresa, se eu tiver um problema
a resolver, seja ou não relacionado a clientes, ainda quero perguntar por quê, ainda
quero chegar aos padrões subjacentes de comportamento que estão levando esse problema à
existência.

Divergir, convergir, quais são todas as maneiras pelas quais
eu poderia resolver esse problema e depois experimentar. Para mim, esse tipo de ciclo de enquadramento e solução de problemas
é valioso não apenas nas interações com os clientes, mas também como uma forma de enquadrar e
de realmente administrar uma organização. O mundo está ficando mais complexo, e todos
os velhos modelos mecanicistas que temos de design organizacional, como comando e
controle, essas informações fluem pelo gráfico ORG das seguintes maneiras, certo? Esses estão dando lugar ao que algumas pessoas chamam de
sistemas adaptativos complexos. Pense nas metáforas da biologia, bem, como
faço para que uma organização se comporte como um sistema adaptativo complexo se não houver esse tipo
de ciclo de aprendizado acontecendo dentro dela? É sobre isso que Amy Edmonson fala em seu
livro sobre formação de equipes, ela fala sobre a formação de equipes como o motor do aprendizado organizacional. Esse ciclo, digamos, de compreensão profunda,
perguntando por que, divergente, convergente e experimentação é realmente o motor dessas equipes.

>>Entrevistador:
Eu quero focar de novo, você falou um pouco sobre etnografia, e entender seu
público, e perguntar por quê. Minha pergunta para você é, o pesquisador do consumidor
está por aí há muito tempo, qualquer um assistindo Mad Men sabe que Don Draper estava
sempre pensando, e Peggy estava pensando, qual é o problema, o que eles estão tentando
resolver para criar a publicidade ? Então você está falando sobre a forma como as equipes são
configuradas. Houve talvez uma bifurcação de como a
pesquisa tradicional do consumidor na RND foi feita? Um deles estava acontecendo, na pesquisa do consumidor, a publicidade
estava sendo criada com o consumidor em mente, é uma confusão das linhas de onde a pesquisa
precisa começar antes do desenvolvimento do produto? >> Dr. Beckman:
Essa é uma boa pergunta. Acho que poderíamos jogar potencialmente alguns
exemplos, certo? Se você começar com o Vale do Silício e
observar como os produtos foram desenvolvidos. Vou usar a palavra produtos, embora
volte um passo nisso, certo? Pine e Gilmore escreveram muito sobre
a economia da experiência, na qual argumentam que a indústria evoluiu da extração de
commodities para a fabricação de bens, para a entrega de serviços, para a encenação de experiências do cliente,
como meio pelo qual eles estão criando e capturando valor no mercado.

Eles argumentam que existe outra fase, que
é orientar as transformações do cliente. Meu exemplo favorito disso é a Con Academy,
a organização que coloca a educação online, iniciada pela Sal Con. Ele conta uma ótima história sobre um cara, ele
fez o ensino médio, se saiu muito mal no ensino médio e se formou em música,
tocou saxofone por um tempo, mas disse: "Sabe ? Eu realmente não quero para viver disso,
prefiro ser um programador de computador, mas então precisaria de um diploma de ciência da computação. Para isso preciso de matemática, e eu era muito ruim
em matemática no ensino médio, então o que devo fazer?" Ele foi à Con Academy e disse: "Sabe,
não há um ser humano no mundo que eu pudesse pagar o suficiente para responder à mesma pergunta
vinte vezes, mas eu poderia assistir aqueles vídeos da Con vinte vezes se fosse preciso ." Ele fez isso, aprendeu matemática, entrou
na universidade, formou-se em ciência da computação e trabalha como…

Essa noção
de orientar transformações é importante para responder à sua pergunta. Se estou apenas fabricando produtos, posso
sair e ver que tipo de xampu devo colocar no seu chuveiro e se ele deve ter a
parte inferior aberta ou a parte superior aberta para esguichar? Qual é a melhor maneira de tirar o resto
do contêiner? Eu posso fazer bem fazendo isso, certo? Se vou guiar uma transformação,
tenho que entender muito mais profundamente as pessoas em suas vidas.

Há aquela grande imagem em torno de sua pergunta
que é, nós deixamos de produzir coisas que parecem iguais. Se você olhar para as empresas de produtos de consumo,
elas sempre se concentraram bastante nos números. Eles sabem, veja o exemplo dos Huggies de que acabamos de
falar. Eles sabem quantas pessoas compram Huggies,
sabem se as mães ou os pais os compram, sabem quais tamanhos compram. Na verdade, eles não conversaram com os clientes
ou, na época, não conversaram com os clientes para descobrir: "Ah, aquela coisa de treinamento no banheiro?" Na verdade, a resposta ao treinamento do toalete
foi: "Ah, essa coisa emocional? Não fazemos isso." No mundo dos produtos de consumo, eles meio que
estavam presos naquele espaço de produção de mercadorias. No Vale do Silício, onde historicamente
foi muito impulsionado pela tecnologia. A Hewlett Packard, por exemplo, onde eu trabalhava,
eles faziam osciloscópios, voltímetros e dispositivos de análise de sinal, no que me
diz respeito, usados ​​para batentes de portas, não sei o que você faz com nada disso.

A ideia era que eles estivessem fazendo instrumentos
que seriam usados ​​por eles. Se sou engenheiro em um laboratório da Hewlett Packard,
faço um instrumento que o engenheiro sentado ao meu lado usaria. Isso foi chamado de síndrome do próximo banco, eles
tinham alguém sentado. Então, quando a HP começou a fabricar impressoras,
computadores ou calculadoras, a próxima bancada não funcionou mais. Eles tiveram que descobrir como você sai e
fala com pessoas normais que não sabem tanto sobre tecnologia quanto as pessoas que estavam projetando
todos esses outros dispositivos. O Vale do Silício historicamente teve muito,
o que eu chamo, uma agenda de impulso tecnológico. Ainda há uma certa quantidade disso, certo? "Oh, eu posso fazer essa coisa nova e legal, certamente
alguém vai querer", em vez de "Como eu realmente entendo profundamente o mercado
de uma maneira diferente e atendo às necessidades desse mercado?" Acho que é uma resposta à sua pergunta,
por que as coisas evoluíram com o tempo.

>>Entrevistador:
Como isso se relaciona com a inovação? Eles são um no mesmo, você está falando
sobre uma estrutura em que a inovação é centrada no cliente ou é sobre o produto? >> Dr. Beckman:
Acho que é disso que estamos falando. Quero dizer, se você olhar para trás no tempo para a porcentagem
de dólares em pesquisa e desenvolvimento e como eles foram investidos, a porcentagem de dólares
que foram investidos em novos para o mundo, ou pelo menos novos para a empresa, caiu
significativamente no meio dos anos 80, 90, porque começou a haver esse foco em um tempo de lançamento muito rápido
no mercado.

Posso colocar algo no mercado uma vez a cada
três meses se não fizer uma mudança muito grande em meu produto existente. Como resultado, acabamos com muitas empresas
que não estavam projetando algo novo para o mundo, novo para a indústria ou criando
novos segmentos. O que aconteceu é que as empresas estão tentando
voltar a esse ciclo e descobrir como você investe mais nisso, nesse front-
end. Como penso em coisas novas? É claro que a tecnologia agora está mudando em
um ritmo tão rápido que temos que pensar de forma diferente sobre o que estamos fazendo. Considere o Uber como um exemplo interessante no
setor de transporte e o que está acontecendo lá. Tenho a Ford, a Chrysler e a GM,
tenho um monte de grandes montadoras. Certamente, em algum lugar nas profundezas de sua
organização de pesquisa e desenvolvimento, eles estão trabalhando em tecnologias de carros autônomos. O que realmente impulsionou as tecnologias de carros autônomos
foi o Google dizendo que estava interessado em jogar nesse espaço.

Então chega o Uber e eles dizem: "Como
podemos estruturar a maneira como você vai do ponto A ao ponto B de maneira diferente?" Não é um táxi, não é um ônibus, é um
carro pessoal, então eles fazem um relacionamento com a Carnegie Mellon e obtêm tecnologia de carros autônomos,
agora eles estão pilotando helicópteros para levar as pessoas ao Festival de Cinema de Sundance. Eles estão quebrando um monte de moldes, então
agora estamos em um ponto em que temos que começar a inovar sistemas inteiros, certo? Ouça, há muitos problemas com o Uber,
não há dúvida, isso também é importante para esta conversa porque temos que decidir
com esses novos modelos econômicos, quem obtém o valor deles e como entregamos valor
de volta para as pessoas que participaram na criação desse valor, etc.

Há uma inovação no modelo de negócios que precisa
ser feita sobre isso, mas até que os carros autônomos realmente possam dirigir, nós meio que fingimos
que o mesmo antigo funcionaria. Agora, de repente, todas as montadoras
têm laboratórios de inovação na Bay Area, certo? Nos últimos anos, todos eles se mudaram para cá
porque estão tentando acessar o que a Tesla está fazendo? O que o Google está fazendo? É um sistema de inovação que está criando
esse tipo de mudança. >>Entrevistador:
Interessante também quando você fala do Uber, consigo pensar em outros exemplos que se relacionam
com o que você falou anteriormente com a experiência.

Quer dizer, foi inovação e experiência, tanto
quanto dizer Starbucks. Todos nós temos que ir ao Starbucks? Trinta anos atrás, não havia Starbucks,
não havia experiência para conseguir seu café com leite. >> Dr. Beckman:
Sim, na verdade, Pine e Gilmore usam o café como exemplo. Tínhamos café em grão, essa era a
mercadoria. Então nós os triturávamos e você tinha Folgers
em seu copo, isso era bom. Então começamos a servi-lo no Denny's, ou lugares
que servem café. Então a Starbucks disse: "Não, não venha apenas
para o café, venha para o ponto de encontro, o terceiro lugar." Essa trajetória foi seguida na
indústria do café e a Starbucks claramente foi líder em criar, pelo menos nos EUA,
experiências de cafeteria em outros países.

Eles os moveram ao longo dessa trajetória. >>Entrevistador:
Eu quero voltar ao que você estava dizendo há pouco sobre o dinheiro que está sendo investido
por mim também, ou as empresas que agora estão tentando entrar no mesmo campo de atuação. Há uma citação, e eu sei que você provavelmente já
ouviu falar, de Steve Jobs sobre inovação, ele diz: "Não é sobre dinheiro, é sobre
as pessoas que você tem, como você é liderado e quanto você ganha." O que isso significa em termos do que estamos
falando? >> Dr. Beckman:
Sim, as pessoas perguntam muito sobre Steve Jobs em relação à inovação. Você sabe, eu acho que Steve, existem vários
… as pessoas também dizem sobre a Apple que não acreditam em falar com os clientes, elas
acreditam naquele velho Henry Ford: "Se eu perguntar às pessoas o que elas querem, elas dirão um cavalo mais rápido
." Eu acho que isso é absolutamente certo, você não
deve perguntar às pessoas o que elas querem nesse sentido, você deve entender os resultados que
elas estão tentando alcançar.

Se você realmente perguntar a eles: "O que você quer?" Eles vão dizer: "Um cavalo mais rápido". Steve era bom em algumas coisas. Em primeiro lugar, ele pessoalmente tinha um profundo
senso de como deveria ser a vida, se você preferir. Sua meditação, seu trabalho zen, ele absorveu profundamente as
coisas que são importantes para nós. Coisas como simplicidade e beleza, e ele
estava convencido de que essas coisas deveriam existir nas soluções fornecidas por sua organização. Eu acho que ele não aprendeu isso falando com
pessoas como você e eu, ele conseguiu isso de um senso mais profundo do tipo de condição humana,
ou natureza humana, se preferir.

Ele sustentou isso profundamente, Daniel Goleman fala
sobre o líder focado, você precisa ter foco interno, outro foco e foco externo. Steve claramente tinha um foco interno, ele tinha
crenças muito profundas de que ele, a segunda coisa que ele fez, estava disposto a colocar
uma estaca no chão e dizer: "Vamos em frente." Um Macintosh em cada mesa, ele nem sempre
acertava. O próximo computador não existe mais, ele aprendeu
com isso e levou isso adiante quando voltou para a Apple. Pixar, há um monte de erros
cometidos na evolução da Pixar depois que ele assumiu a organização. O iPod, as vendas ficaram estáveis ​​por
muito tempo antes de ele colocar o ecossistema do iTunes em torno dele. Sua vontade de dizer: "Mil músicas
no seu bolso", certo? Resultado que todos vocês podem imaginar querer
alcançar, e então colocar aquela estaca no chão e ficar com ela enquanto ele estava aprendendo o que
funcionou e o que não funcionou.

A terceira foi sua vontade de quebrar
barreiras. "Oh, bem, não podemos obter música." "Bem, nós precisamos disso, então vamos conseguir." Como alguém vai lá e realmente
faz isso? Você sabe, essas são as coisas que eu acho
… ele se cercou de pessoas que estavam dispostas a comprar essa visão e a
trabalhar com ele para que isso acontecesse. Acho que é quando ele fala sobre as
pessoas com as quais você se cerca, isso é um pedaço de …

>> Entrevistador:
Você era um desses, eu sei que você o conheceu pessoalmente, provavelmente poderia compartilhar algumas
histórias maravilhosas sobre Steve Jobs, então você está falando por experiência própria. >> Dr. Beckman:
Eu tenho que assistir o início e, finalmente, o fim do próximo. Onde ele colocou uma estaca no chão e
acreditou plenamente nela. [crosstalk 00:30:46] Aqui está o quão longe sua estética
… ele insistiu que todos os equipamentos da fábrica que fizeram o próximo computador
fossem pintados da mesma cor. Ele distribuía tinta, mandava que as pessoas distribuíssem
tinta para os fornecedores daquele equipamento. A fábrica era impressionante, era linda. Esse é o nível em que Steve operava,
ele tinha um senso profundo de como as coisas deveriam ser e então se certificou de que cada detalhe
fosse executado.

Se você pensar em coisas como sua experiência
na loja da Apple agora, quando você compra um produto da Apple, o vendedor fica ao seu lado,
passa o cartão e outra pessoa traz o produto do fundo da loja. O tempo todo você não está parado
sozinho dizendo: "Ah, acabei de passar meu cartão por X cem ou X mil dólares". Que você está ao lado de alguém que está
dizendo: "O que você vai fazer com seu novo computador? Como você vai usá-lo?" Este é o design no nível detalhado absoluto. >>Entrevistador:
Gênio. >> Dr. Beckman:
Certo? É como se essa fosse a experiência que você deseja
criar e é preciso atenção a esse nível de detalhe para criar essa experiência. >>Entrevistador:
É algo que conversamos com outras pessoas? Essa ideia é a líder na visão,
em outras palavras, o que está acontecendo com a Apple sem Steve Jobs? Ou é uma estrutura, algo, o design
thinking, algo que está embutido na organização e eles podem seguir em frente porque
têm isso.

Qual é o seu pensamento? >> Dr. Beckman:
Eu acho que a liderança é muito importante, todos os líderes em parte têm seu próprio caráter para as organizações
que eles, particularmente as organizações que iniciam, mas também as organizações que
dirigem. Acho que sem uma mentalidade no topo da
organização e, em particular, que a experiência que os clientes dessa organização
terão é a coisa mais importante na qual eles podem se concentrar, você não terá esse
comportamento e não t chamar a atenção que a Apple dá a esses detalhes.

Veremos o que acontece na Apple no futuro,
eles ainda têm uma ética muito forte que foi imbuída na organização por Steve,
Johnny Ive e as pessoas que … >> Entrevistador:
Vamos voltar agora para mais da parte pragmática prática concreta, você ensina executivos sobre como
desenvolver uma tela de modelo de negócios, e muito já foi escrito e falado sobre isso. Você pode apenas destilar para nós, quero dizer,
o que está no centro disso? Criando a tela do modelo de negócios, como
ela está vinculada à inovação do produto? >> Dr. Beckman:
Historicamente, novamente por causa da trajetória de bens e serviços, a inovação se concentrou
muito no produto em si, e não em toda a experiência do cliente que envolve
esse produto. À medida que passamos a projetar experiências inteiras,
a implicação é que temos que projetar todos os elementos do negócio que tocam
nessa experiência.

Pegue a Apple novamente como exemplo, a Tesla também é
potencialmente um exemplo interessante hoje, onde sim, o produto em si está
no centro da experiência. No entanto, estávamos fazendo pesquisas sobre adolescentes
e música e encontramos um adolescente que estava usando os fones de ouvido brancos da Apple e a
ponta enfiada no bolso. Ele não tinha nada, não estava plugado
em nada. Ele basicamente não tinha funcionalidade, certo? Ele queria fazer parte da história da Apple,
queria fazer parte de uma história maior.

Às vezes, brinco e digo: "Você não gostaria
de ter uma história à qual as pessoas desejam tanto pertencer que abrirão mão da funcionalidade básica
do produto?" Quando você pensa em todos os elementos de um
modelo de negócios, eu sei quem são as pessoas que estou atendendo e que valor estou oferecendo
a elas? Não quais recursos estou fornecendo, mas que
valor, quais benefícios estou fornecendo a eles? Foi aí que, novamente, Steve manteve isso muito claro
em sua mente. As outras caixas são, então através de quais canais
vou alcançá-las? Eu possuo minhas próprias lojas para que eu possa
possuir completamente essa experiência, ou eu dou isso para outras pessoas, outros canais? Que tipo de relacionamento eu quero ter
com meus clientes? São relacionamentos transacionais distantes
ou eu tenho um lugar onde posso interagir com eles? Esse é o lado externo, no
final da captura de valor, como vou precificar esses produtos, como vou direcionar minha
receita ou minha receita com eles? Que também tem que se encaixar com o resto disso.

São todas as peças que você tem que pensar
para projetar o que de fato estou entregando ao cliente. Por trás, tenho que pensar nas
atividades-chave, o que preciso fazer? Preciso fazer a fabricação por conta própria? Onde consigo aquela linda caixa de titânio
que está no computador, ou faço uma parceria com alguém que fará isso? Todo esse back-end precisa ser projetado para entender
o valor que estou tentando criar para o cliente. HP por muitos anos, Hewlett Packard, eles fizeram
sua própria moldagem por injeção de plástico porque não podiam comprar tampas de teclas moldadas por injeção de plástico de quatro cores
para a calculadora. Se você não moldar o plástico por injeção,
com o tempo ele desaparece. Eles não queriam que as calculadoras HP tivessem
os números e os símbolos no teclado da calculadora desgastados.

Empresas de horas extras de fora começaram a conseguir
fazer isso, e assim conseguiram terceirizar . Todas essas decisões estão ligadas ao que eu realmente
quero entregar aos meus clientes. A Apple disse claramente: "Quero controlar
toda essa experiência. Quero ter minhas próprias lojas, quero fabricar
coisas", cada vez mais terceirizam. É por isso que o modelo de negócios é importante. Acho que também importa hoje porque falamos
sobre economia de compartilhamento, ou economia de suposição colaborativa . Há um monte de maneiras de pensar
, se estou pensando em tentar definir o valor que quero entregar, então
tenho que criar esse valor, tenho que entregar esse valor e, finalmente, tem que
capturar esse valor de alguma forma, certo? Esses são os três elementos centrais de um
modelo de negócios.

Há um monte de outras maneiras de fazer
cada uma delas centradas na compreensão do valor que eu realmente quero entregar. Isso é o que fazemos. Há outra ferramenta que é realmente muito
interessante como companheira da tela do modelo de negócios, e é o que chamamos de … Lucy
Kimbell, que escreveu o manual Serve Innovation, fala sobre os mapas do ecossistema de inovação. Pense no Uber novamente dizendo: "Quem são todos
os jogadores no ecossistema de transporte?" Reconhecer, é uma espécie de duh em retrospectiva,
mas reconhecer que você e eu temos carros parados sem fazer nada a maior parte do dia,
isso pode muito bem ser usado. Agora, de repente, posso me tornar um táxi ou
uma locadora de carros sem possuir esse recurso. O mapa do ecossistema diz: "Espere um segundo, há
um conjunto de recursos e capacidades aqui que posso aproveitar para
construir meu próprio negócio", certo? Foi assim que o Uber acabou com um
modelo de negócios diferente de uma empresa de táxi, em parte porque eles olharam para esse ecossistema
e disseram: "Onde posso obter esse recurso de uma maneira diferente da que consegui hoje?" >>Entrevistador:
Estou interessado no seu pensamento sobre o que você chamou de tecnologias disruptivas versus
tecnologias sustentáveis.

>> Dr. Beckman:
Sim, está relacionado à conversa que tivemos anteriormente sobre a quantidade de investimentos que
faço e novidades para o mundo versus inovação incremental. O argumento é que a inovação revolucionária ou disruptiva
alimenta o desenvolvimento de plataformas nas quais posso gerar um fluxo de
soluções derivadas. A loja da Apple foi disruptiva quando foi
introduzida pela primeira vez porque nenhuma empresa de computadores, na maioria das vezes, não
vendia seus produtos em suas próprias lojas, certo? Isso criou uma plataforma para eles interagirem
em diferentes formas de presença no varejo, como o Genius Bar e coisas diferentes que eles
poderiam colocar nas lojas. A questão é: de onde
vem essa inovação disruptiva? Historicamente, se você olhar para a pesquisa sobre
inovação, a disrupção veio de uma nova entrada, novos participantes na indústria e o ônus
na indústria tende a não fazer isso.

Em grande parte, acredita-se que isso ocorre porque as
empresas se entrincheiraram em suas rotinas, se preferir, e não estão dispostas
a canibalizar suas próprias capacidades em seus próprios mercados. A questão é, e isso está de volta à sua
outra pergunta sobre por que as empresas estão adotando isso hoje, adotando o chamado
pensamento de design ou inovação. Em parte é porque eles precisam aprender
a se perturbar e sair das coisas.

Você pode ter acabado de ouvir que a Auto Desk está
mudando para a nuvem, então eles estão tendo que simultaneamente dispensar um certo número de pessoas
e contratar novas pessoas. É assim que vai começar a parecer
em muitas organizações porque elas precisam assumir isso, voltar ao meu
modelo de negócios, tenho que mudar os recursos que estou usando hoje e substituí-los pelos recursos de que
preciso a fim de jogar de forma diferente neste mundo em rápida mudança de inovação e tecnologia.

Quem sabe o que acontecerá com as montadoras daqui
para frente, elas vão querer todos os mesmos recursos e vão querer fazer as mesmas
atividades que sempre fizeram. Ou eles vão começar a se parecer mais com o
Google ou algum outro player? Como isso vai parecer? A propósito, só para deixar claro, Clayton Christiansen
definiu o termo inovação disruptiva de uma forma bem específica. O que ele quer dizer é inovar no sentido
da base do mercado. As empresas tendem a seguir seus clientes
adicionando mais e mais e mais funcionalidades às soluções. A definição de disrupção de Chiristiansen é
alguém que entra e basicamente reduz essa funcionalidade e, portanto,
ainda oferece o que as pessoas querem, mas a um preço mais baixo. Onde, como se estivesse rastreando meus principais clientes o
tempo todo, tendo a continuar adicionando funcionalidades sem pensar nisso. Eu estava usando o termo de forma mais ampla apenas para
falar sobre como me envolver em inovações que não só vão atrapalhar o mercado, mas vão
atrapalhar meu próprio negócio e como eu opero.

Eu acho que esse é o principal desafio que as organizações
estão tendo, e é por isso que esse tipo de maneira dupla de pensar sobre design thinking
ou enquadramento e solução de problemas, um focado em um cliente, mas também deve haver um
focado em, como faço para realmente mudar a forma como minha organização funciona para responder ao
mundo do cliente que está lá fora? >>Entrevistador:
Isso quer dizer que sustentar não é bom o suficiente, é inovar ou morrer? >> Dr.

Beckman:
No final, está certo. Pense em uma plataforma existente de uma solução,
certo? Posso continuar colocando novos recursos nisso,
mas no final alguém vai aparecer e dizer: "Oh, há uma maneira completamente diferente
e melhor de fazer isso". Se não for eu, então vou finalmente
morrer. Não posso simplesmente continuar mudando gradativamente o
que estou fazendo agora. As empresas de táxi podem continuar mudando gradualmente o que
estão fazendo, isso não as levará a um modelo Uber ou a um modelo Lyft. Como posso, em algum momento, dizer: "Uh oh, há
uma maneira totalmente diferente de fazer isso e talvez eu tenha que assumir isso". >>Entrevistador:
Este pode não ser o melhor exemplo, estou pensando em desinfetante portátil para as mãos. Quero dizer, ainda há sabonete Dial que você pode comprar
e tem no banheiro, mas também há sabonete portátil. >> Dr. Beckman:
Sim, então é apenas pensar de forma diferente. Se você tem um modelo mental de que o único lugar em que
pode lavar as mãos é na pia com água e sabão, não chegará
a um modelo do tipo: "Ah, e se eu pudesse lavar as mãos o tempo todo no vôo?" Isso é uma interrupção para as empresas de sabão.

>>Entrevistador:
As saboneteiras ainda estão lá vendendo o sabonete dispensável, ou o banheiro… >>Dr. Beckman:
Pode ser um caso em que a interrupção não afetará todo o processo,
certo? Isso dependeria de termos uma maneira totalmente diferente
de nos limpar, certo? >>Entrevistador:
Todo um assunto para outro dia. Você fala também sobre vantagem competitiva sustentável
. Você quer compartilhar um pouco com o que
você quer dizer com isso? >> Dr. Beckman:
Sim, a vantagem competitiva sustentável na verdade vem dos velhos modelos de estratégias.

Michael Porter é uma espécie de famoso
estrategista com os modelos das cinco forças e todo esse tipo de coisa. Esses modelos pressupõem que você pode se posicionar
dentro dos limites de uma indústria bem definida . Hoje, não é bem assim, e é por
isso que esses modelos estão dando lugar a esses mais, eu entendo a indústria
ou o ecossistema de inovação em que opero? Como o Google começa a fabricar carros e
termostatos? Isso não é porque eles estão posicionados
na indústria automobilística ou na indústria de termostatos.

Eles não pensam assim, o que
significa vantagem competitiva sustentável? Em vez disso, eles pensam em termos do caso deles,
tipo de informação e como posso reuni-la, administrá-la, etc. O que os leva a saltar para esses outros
espaços. Eles não estão desenhando uma caixa em torno de si mesmos
e dizendo: "Como competir contra A, B ou C?" Eles estão jogando neste ecossistema maior. O que, sem dúvida, não sei se Steve Jobs
fez tanto isso, mas ele fez até certo ponto, certo? Ele não disse: "Aqui está um iPod e é
como um Sony Walkman". Ele disse: "Não, o iPod tem que ter música com
ele." Ele pensou de forma mais ampla do que "Vou apenas competir
contra o Walkman", que não tinha um ecossistema musical em torno dele.

>>Entrevistador:
Volta ao seu comentário sobre a experiência, não é? >> Dr. Beckman:
Em última análise, esses dois andam de mãos dadas, certo? Se eu disser: "Sou um fabricante de automóveis" e
colocar uma caixa em volta de mim, vou me limitar a projetar porta-copos em carros,
certo? Isso não é justo. Vou me limitar a desenhar carros,
certo? Se eu pensar em toda a experiência do cliente
de ir do ponto A ao ponto B, perceberei que as pessoas estão paradas no
trânsito o tempo todo e isso não é muito divertido.

Vou começar a pensar em outras coisas que
posso projetar, ou posso até começar a pensar de forma mais ampla, e se as pessoas realmente não
quiserem ter seus carros? Então, em que negócio eu preciso estar, e
pode ser algo além de vender carros e ter toda essa infraestrutura para fazer
isso. Com certeza, se eu realmente olhar para a
experiência do cliente, posso definir meu setor de maneira diferente. >>Entrevistador:
Certo, estou interessado em sua experiência com a indústria automobilística e também com o sistema de navegação Holt
.

Costumava ser um grande negócio, "Oh, eu tenho
um sistema de GPS embutido no meu carro", e agora todo mundo tem seu telefone e o usa. >> Dr. Beckman:
Eles conectam o telefone, certo. >>Entrevistador:
O que você acha? >> Dr. Beckman:
Se estou pensando na experiência do cliente e estou entendendo os recursos e capacidades
que cada ator em meu ecossistema tem, então eu saberia que meu cliente já tem
a capacidade de encontrar seu caminho em algum lugar com o GPS em seu telefone , e eu poderia pensar em
incorporá-lo ao carro. Não quero falar por nenhuma empresa automobilística, acho
que houve uma conversa sobre: ​​"Como podemos obter mais dinheiro com a
venda de um carro?" "Oh, podemos obter um fluxo de receita para fazer
atualizações com nosso GPS", ou qualquer que seja o caso , certo? O que é um modelo diferente de pensar:
"E se formássemos uma parceria com a Ways ou alguns desses outros jogadores, o que poderíamos
fazer?" A mentalidade de que estamos no negócio de entregar
isso é diferente de toda essa experiência, só possuímos partes dela, mas é
melhor trabalharmos com os outros jogadores que fazem parte dessa experiência.

Essa é uma mentalidade muito diferente. >>Entrevistador:
O que toda essa inovação, toda essa quebra de molde significa para a organização atual? Você se separa, como o Google tem o alfabeto,
[inaudível] e diferente separado … eles o tornaram entidades muito separadas
de sua organização. Qual é a sua opinião sobre isso, funciona
melhor como separado, deve ser integrado? >> Dr. Beckman:
Acho que terá que ser integrado a longo prazo. Isso é parte do que Charles O'Reilly e
Michael Tuschman falam na Organização Ambidestra. Organização ambidestra, penso nisso como
o mecanismo de inovação e a máquina de execução.

Particularmente em organizações que têm
componentes de fabricação pesada, como carros ou fraldas, tenho toda essa capacidade de pesquisa e desenvolvimento
aqui e eles podem dar partida … muitas empresas dirão: "
Não temos problemas com ideias". Posso pôr em marcha ideias aqui, manivela, manivela,
manivela, e então aqui a máquina de execução diz: "Não podemos fazer isso." As máquinas que fazem fraldas são enormes,
certo? Temos todas as regras sobre o que podemos e o que
não podemos fazer, e o que está acontecendo é que esses dois lados estão tendo que aprender como atingir
o nível certo de flexibilidade para poder divulgar ideias.

Na indústria de software é mais fácil, certo? Eles podem produzir código e emiti-lo muito
rapidamente, e dizer que você encontra um tipo de processo muito mais ágil, o que também é parte do motivo pelo qual as
organizações estão se tornando mais capazes de inovação mais rápida. Sim, as organizações
também terão que mudar para responder à velocidade com que as coisas estão mudando hoje. >>Entrevistador:
É o mesmo que para organizações que não estão no Vale do Silício, que não estão
em tecnologia, que precisam aplicar essas lições aprendidas? >> Dr. Beckman:
Sim, na verdade, sem dúvida, alguns deles estão lutando ainda mais para fazer isso. Escolhemos muito a indústria automobilística, mas
pense na indústria de seguros ou na indústria de saúde, onde tenho uma seguradora,
tenho os fornecedores, tenho os pacientes, tenho todos esses jogadores . Se você já viu um mapa de saúde, é
incrivelmente complexo. A capacidade de mudar esse sistema é muito
baixa, [crosstalk 00:52:43] é muito, muito difícil, exatamente.

Como nos tornamos mais ágeis com alguns desses
grandes sistemas? Sistema de transporte, quero dizer, veja o que é
chamado de compartilhamento de carona, venda de carona, Uber, Lyft, veja todas as discussões
em que estão sobre regulamentos, veja todas as discussões em que estão sobre quanto pagam a seus trabalhadores. Essas são grandes conversas em nível de sistema
que precisam começar a ser capazes de ter. Se estou em um setor ou empresa que
segue um conjunto de regras rígidas em uma rede complexa, é muito difícil mudar. >>Entrevistador:
Certo, acho que chegamos à minha última pergunta seria sobre mudança, e o que você pode
aconselhar a algumas dessas empresas que não estão acostumadas com esse tipo de mudança disruptiva? >> Dr.

Beckman:
Acho que funciona ter pequenos grupos em uma empresa assumindo alguma coisa. Quando trabalhei na Hewlett Packard, dirigi a
equipe de gerenciamento de mudanças e passamos muito tempo conversando sobre essa questão. Na época, a HP estava organizada em várias
divisões diferentes, então nunca tentamos mudar toda a empresa de uma só vez,
sempre começamos com uma divisão que estava disposta a nos acompanhar. Nós meio que provaríamos o que poderia funcionar. Acho que ainda pode ser a maneira de fazer essas
coisas, acho que você está vendo muitas mudanças por meio da aquisição, certo? Talvez eu adquira uma organização que já faz
algumas dessas coisas, como o Google adquiriu a Nest, ela não começou apenas a fazer termostatos. Há muitas maneiras de alcançar fora
dos limites da organização para formar parcerias, adquirir ou jogar de
maneiras diferentes.

Acho que é por isso que muitas grandes
empresas americanas estabelecidas estão montando laboratórios de inovação na área da baía, que ainda não foram comprovados
como bem-sucedidos. Eles estão pelo menos estendendo a mão e dizendo:
"Como vejo a dinâmica do mundo de uma maneira mais ampla?" Eles ainda vão anexar esse back-end
à organização original, e o júri decidiu se eles podem realmente
fazer isso ou não. >>Entrevistador:
Meio que criando a própria incubadora dentro da sua… >>Dr. Beckman:
Algumas delas são incubadoras, outras são apenas de divulgação. O Vale do Silício continua a ser uma espécie de
foco de inovação tecnológica, então eles estão tentando descobrir o que está
acontecendo com a ideia de alimentá-lo de volta. Alguns deles estão tentando se conectar a universidades
como Berkeley, dizendo: "O que está acontecendo lá para que possamos estar na
vanguarda da compreensão de novas tecnologias e esse tipo de coisa, e depois trazer isso de volta." Outros estão dizendo, como City Ventures
em Palo Alto também é uma incubadora.

Eles estão dizendo: "Como realmente realizamos
atividades iniciais que acabarão alimentando a organização, mas lhes daremos um pouco de espaço para fazer isso
fora do alcance da burocracia ou do tipo de ambiente regulamentado do banco". >>Entrevistador:
Na sua cabeça, esses chamados grupos de incubadoras, ou laboratórios de inovação, ou o que quer que seja, estariam
atraindo pessoas de todas as empresas? Não apenas cientistas e engenheiros da RND, mas talvez
marketing e outras pessoas que trabalham em áreas que normalmente não são consideradas assim? O que você sugeriria? >> Dr.

Beckman:
Sim, você sabe que as empresas de design deixaram claro que a inovação é o resultado da
mistura de disciplinas. Na verdade, há pesquisas que mostram que
equipes diversificadas, seja por diversidade de gênero, etnia ou formação, experiência ou disciplina,
apresentam desempenho estatisticamente inferior ou superior a equipes homogêneas. Eles têm desempenho inferior quando aplicam preconceitos:
"Vamos deixar as mulheres fazerem as anotações", eles colocam todos em um balde predeterminado. Ou eles ignoram a diversidade na equipe,
"Somos todos Cal Bears aqui", certo? No outro extremo do espectro, as equipes
que se superam, entendem a diversidade que existe na equipe. "Oh, você cresceu em tal e tal país,
como essa solução se encaixaria lá? Como você pensaria sobre esse problema?" Se você pegar essa pesquisa e aplicá-la à
resposta à sua pergunta, você não quer um monte de pessoas que foram treinadas como
engenheiros mecânicos como a única disciplina representada em sua equipe de inovação, você quer
ter um grupo mais eclético.

Com certeza, está claro que a inovação exige
que aproveitemos diversas formações, diversas experiências etc. Quando eu trabalhava na HP em equipes de desenvolvimento de produtos,
pelo menos dizíamos, pelo menos alguém da RND, alguém do marketing, alguém
da cadeia de suprimentos: "Como posso garantir que todas essas funções sejam representadas na
equipe?" Você sabe, nós chamaríamos pessoas em forma de T, esta
é uma noção que existe há muito tempo. Tenho profundo conhecimento neste espaço, mas
sou capaz de falar sobre essas disciplinas. >>Entrevistador:
Como a ética desempenha um papel no design thinking e talvez na inovação disruptiva? >> Dr. Beckman:
Essa é uma pergunta muito boa. Estou ministrando um curso sobre inovação colaborativa
com o departamento de teatro e o departamento de prática artística em Berkeley agora, e isso
acontece muito. A questão surge como uma questão de valores,
então que valor estamos tentando criar na escola de negócios versus pessoas no
departamento de teatro, versus pessoas em nossa prática? Há vários níveis de resposta a esta
pergunta.

Provavelmente, o nível mais alto tem a ver com
esse foco interno, eu venho de um lugar que acredita em um conjunto de valores? Todos nós viemos de um lugar onde acreditamos em um
conjunto de valores, a questão é quais são esses valores. Você pode nomear empresas nas quais sente
que a liderança tem um valor melhor ou menos bom. É muito importante ter esse
nível de liderança para começar.

Então você pode ir para o tipo de eu estou sentado
no meu CAD esboçando, meu terminal de design auxiliado por computador esboçando coisas e eu tenho escolhas
a fazer. No meu caso, cuidei da saúde e
segurança ambiental, caso o plástico do computador derreta a uma determinada temperatura para
que eu possa reciclá-lo, mas se derreter nessa temperatura, derreterá se houver
fogo na minha mesa e isso vai me machucar. Como faço essa troca? Algumas dessas trocas não são tão óbvias
quanto você pode imaginar, como faço essa escolha, principalmente quando tenho probabilidades muito pequenas
para jogar.

Claramente, esses são muitos dos trade-offs
com os quais temos que lidar nesta nova economia. Pessoas chamando isso de "economia Gig", tenho
todos esses jogadores como motoristas do Uber. Bem, eles não recebem benefícios e podem
ou não ganhar um salário mínimo. Quem deve se preocupar com isso? De quem é essa decisão? Nós meio que coletivamente, como sociedade,
teremos que realmente prestar atenção nesse nível micro, certo? Estou projetando um carro, quando o carro é seguro o
suficiente para andar sozinho na estrada? É quando é tão seguro quanto os seres humanos
quando estão dirigindo o carro? O que não é quase cem por cento seguro,
certo? Tem que ser bem melhor que isso? Essas são decisões que serão tomadas
nos níveis de política, nos níveis de CEO e na mesa de um designer de produto. Não são perguntas fáceis de responder. >>Entrevistador:
Isso não tem a ver com os valores de uma determinada organização? Que a cultura dos valores tem que ser
enunciada e compreendida? >> Dr.

Beckman:
Sim, acho que está certo. Estou pensando na Volkswagen e em todas as
coisas pelas quais eles estão passando agora. Então eu tenho uma empresa muito grande, eu declarei
os valores com clareza suficiente? Eu sei, por trabalhar em empresas, em grandes
organizações, que você nunca pode dizer algo com frequência suficiente. Como você faz isso ser ouvido? Então, no final, há um ótimo livro escrito
por Ben Hamper chamado "Rivet Head". Ben Hamper foi contemporâneo de Michael Morris
e trabalhou na linha de caminhões e ônibus da GM em Michigan dirigindo rebites. Ele contou a história do gato de qualidade. Alguém andava pela loja
fantasiado de gato e dizia: "Construímos carros de qualidade ". Ele diz no livro: "Todo mundo sabia que a
quantidade superava a qualidade; no final das contas, era o número de carros que construímos, não se
os construímos corretamente ou não." Se a escolha fosse feita pela pessoa que coloca os
rebites no chão de fábrica, não seria sobre qualidade.

Quando se fala em comunicar de
cima, eis o que diz o topo… essa é uma história muito antiga. Aqui está o ditado principal: "Gato de qualidade, vá
lá e faça com que todos façam qualidade", bem, todo mundo sabe que isso não é verdade … na verdade,
eles roubariam a fantasia de gato, vestiriam e correriam e seriam gatos de quantidade. Concordo plenamente que você tem que ter valores
e eles têm que ser comunicados com clareza, mas é muito complexo comunicá-los
em todas as partes da organização, sim. >>Entrevistador:
Onde a startup enxuta se encaixa em toda essa discussão sobre inovação que estamos tendo? >> Dr. Beckman:
Sim, eu costumava chamar isso de gerenciamento por moda passageira, onde você tem o design thinking
acontecendo, costumávamos ter Six Sigma, agora temos startups enxutas. Para mim, eles são semelhantes, são o mesmo processo
em essência.

No design thinking, você começa com os clientes
e sai e vive com eles por um tempo, depois descobre o que deseja fazer
por eles. A startup enxuta tende a começar com uma ideia:
"Vou fazer um aplicativo que, blá, blá, blá", certo? Então eles saem e conversam com os clientes
e descobrem se eles acertaram, se você vai ou não.

Em seguida, eles enquadram e reformulam o problema. Acho que, de certa forma, essas duas comunidades
estão gritando uma com a outra, no sentido de que o mesmo tipo de noção, que
realmente traz à tona que você não precisa começar em apenas um lugar neste
ciclo de inovação, certo ? Se eu não tenho ideia do que quero fazer,
talvez eu saia e viva no mundo com as pessoas por um tempo e diga: "Huh, esses
parecem problemas interessantes nos quais posso trabalhar para eles, aqui estão algumas ideias ." Talvez eu já tenha vivido isso sozinho
e digo: "Sabe de uma coisa? Estou muito infeliz com esse aspecto da minha
vida e acho que poderia consertá-lo fazendo X".

Posso começar com a ideia e depois dizer:
"Bem, deixe-me sair e descobrir se essa ideia funciona ou não". Eu acho que a startup enxuta é fascinante de
assistir porque tem sido amplamente aplicada a empreendedores, agora as grandes empresas estão começando
a dizer: "Como fazemos essa coisa de startup enxuta internamente?" É uma forma, um mecanismo para as empresas até
pensarem nesse tipo de ciclo de inovação e os tipos de mudanças que elas… >>Entrevistador:
Eu ia pedir para você falar um pouco mais sobre o ciclo de inovação, acho que tem
três âncoras que você … >>Dr. Beckman:
Sim, o ciclo de inovação, a maneira como fazemos, aprendemos o dia todo e alternamos entre
estar no mundo concreto e estar em nossas cabeças no mundo abstrato. Nós alternamos entre fazer um trabalho de análise, eu gosto
de pensar nisso como perguntar por que e perguntar como. Agora eu tenho um dois por dois, certo? No mundo concreto de perguntar por que observo,
e percebo, o que não faço muito bem se estou andando com meu celular. Certo, então eu presto atenção ao que está
acontecendo no mundo ao meu redor, isso é apenas estar presente com outras pessoas e suas vidas.

Quer sejam meus funcionários, quer sejam
meus clientes, certo? Então eu tenho todos esses dados que acabei de inserir
em minha mente, então tenho que dar um passo para trás e descobrir o porquê. Quais são os padrões interessantes? O que eu realmente notei? Eu entendi a dinâmica do que está
acontecendo? Isso leva ao quadro de um problema, os pais
estão preocupados com o treinamento do banheiro. Isso veio de sair com os pais e,
quando terminavam a entrevista, os pais diziam: "Posso apenas dizer mais uma coisa? Meu vizinho continua vindo e dizendo oh,
seu filho ainda usa fraldas? Não? Quebre meu coração.

" Essa observação levou a um quadro que eu poderia
trabalhar com os pais no treinamento do toalete, certo? Esse é todo o lado do porquê. Por outro lado, agora tenho que dizer: "Bem, que
idéias eu tenho para lidar com os pais e o treinamento do banheiro?" Isso é divergente, convergente, estou
tendo ideias, mas ainda estão na minha cabeça. Muitos de nós na academia, onde vivemos
em nossas cabeças o tempo todo, posso blá, blá, blá sobre essas ideias, como dizem: "Até que
as vacas voltem para casa". Em algum momento eu tenho que torná-los reais. "Tive uma ideia, poderia fazer um
tipo diferente de fralda." Bem, por que você não vai fazer um? Posso fazer um Huggies Pull Up ou posso
projetar um serviço. Esse é o ciclo de inovação sobre o qual falamos,
que realmente sai da literatura de aprendizado e é o mesmo ciclo do método científico
e é o mesmo ciclo do gerenciamento de qualidade, mas o pensamento de design é uma espécie de nova maneira
de trazê-lo à vida.

>>Entrevistador:
O resultado final é um tipo de experiência transformadora? É esse o objetivo? >> Dr. Beckman:
Se você está prestando atenção suficiente quando está observando e percebendo para obter uma compreensão mais profunda
das pessoas além, elas gostam mais de um botão rosa do que de um
botão roxo. Se você está percebendo que os pais jovens estão realmente
nervosos com o treinamento do banheiro, posso colocar um quadro em torno de um problema que potencialmente
me leva a soluções de nível de transformação. Ao prestar atenção em toda a
experiência do cliente na Apple, não apenas aqui está o produto: "Você pode entrar em nossas lojas e pode apenas
jogar.

Não vou tentar vender para você, você pode apenas jogar". Isso é uma experiência, é perceber o que as
pessoas fazem e não gostam quando entram nas lojas, certo? Enquadro o problema em torno da educação em vez da
promoção, esse é um quadro de problema diferente . Então eu projeto uma loja que permite esse
tipo de engajamento. >>Entrevistador:
Se você tivesse uma bola de cristal e uma visão de longo prazo, como você acha que daqui a 20 anos
seriam as corporações? >> Dr. Beckman:
Eu acho que há muitos sinais que apontam para fronteiras muito mais fluidas das organizações. As pessoas entram e saem deles muito mais
rapidamente, então eles meio que criam equipes e dissolvem equipes em torno das diferentes agendas
que desejam alcançar. Há, não sei de onde veio essa pesquisa,
mas há pesquisas que mostram que os graduados da faculdade hoje terão algo
como 29 empregos em suas carreiras. O que para mim é uma boa indicação do
que estamos falando. Se eu passar de estruturas hierárquicas de comando e controle
para organizações para esse modelo de sistemas adaptativos complexos, pense em
lugares como o Google, onde trago o termostato Nest.

Não estou convencido de que a Nest fará parte dessa
empresa a longo prazo, certo? Com licença. Uma vez que o tipo de informação em casa está sendo
gerenciado de maneiras diferentes, haverá muitos não apenas termostatos, mas também geladeiras
e cafeteiras… a internet das coisas distribuirá muito disso. Acho que o que vamos começar a
ver é que quero mudar para esse novo tipo de tecnologia, reunirei as pessoas para
descobrir isso, mas quando precisar passar para o próximo, esse grupo de pessoas se
dispersarão e eu reunirei um novo grupo de pessoas . Haverá esses limites muito mais fluidos
em torno do que conhecemos como corporações hoje. Parte disso simplesmente porque se você voltar
na literatura sobre estrutura organizacional e design organizacional, os velhos
modelos mecanicistas, que ainda ensinamos nas escolas de negócios. Esses velhos modelos mecanicistas simplesmente não são
ágeis o suficiente para se mover neste novo ambiente. Há um cara chamado Jay Galbraith que escreveu
um livro chamado "O modelo de processamento de informações de uma organização", e nele ele argumenta
que todas as estruturas organizacionais visam mover as informações da maneira mais fluida possível
pela organização.

Se você olhar como as pessoas estão movimentando as informações
hoje, não é, eu vou para o meu chefe, que fala com o chefe dele. É, eu encontrei no Reddit, ou estava em um
grupo do Facebook. A informação está se movendo de maneiras muito diferentes
, então agora que temos esse fluxo de informação fluido , então qual é o valor da hierarquia? Tem menos valor, então acho que é para onde as
corporações irão. Pode ser um processo doloroso para alguns
deles, não sei.

>>Entrevistador:
Obrigado Sarah, foi fascinante falar sobre design thinking, é definitivamente
instigante e agradeço por passar o tempo conosco hoje, obrigado. >> Dr. Beckman:
É um espaço divertido, obrigado..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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