Class 7, Part 1: The Organization of Innovation Systems at the Face-to-Face Level

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visite MIT OpenCourseWare em ocw.mit.edu. WILLIAM BONVILLIAN: Então esta
é a aula dos grandes grupos. Deixe-me fazer um rápido
histórico aqui para nos levar até onde estamos no momento. E então, farei uma rápida
visão geral do livro de William Rosen sobre a
Revolução Industrial.

E farei apenas um resumo das
regras de Bennis e Biederman. E então é a sua classe. Então, pano de fundo rápido, você
se lembra desses personagens Solo, Robert Solo e Paul Romer,
e faremos apenas uma rápida recapitulação. Mas Solo, essencialmente, nos ensinou
que a inovação tecnológica e relacionada é o
fator causador dominante do crescimento. Romer nos ensinou que
por trás disso, com efeito, o sistema de P&D é o que ele
chama de capital humano engajado em pesquisa. Em outras palavras, é a
base de talentos que está naquele sistema, que é para direcionar os
fatores de inovação. E aí, tem todo um
conjunto nesse complexo ecossistema de inovação. Há todo um conjunto de
fatores diretos e indiretos. Então, Solo e Romer,
acabamos de falar, então a inovação ocorre em
um tipo complexo de ecossistema de diferentes fatores. Alguns são diretos, como talento e
P&D. Alguns são muito menos diretos.

Alguns são definidos
pelo setor privado. Alguns são definidos pelo governo. E você pode ver
aqui aquela rica lista de tipos de fatores
que não são tão centrais, que não são tão críticos, mas
ainda assim devem ser levados em consideração. Ao olhar para esse sistema, eles
jogam dentro desse sistema de inovação. E então, uma terceira
pergunta, que tem estado no centro
de muito do que falamos em sala de aula,
existe um terceiro fator direto de inovação ? E, sem dúvida, a organização
da ciência e da tecnologia é esse fator. Então, conversamos sobre como o
sistema de inovação dos EUA evoluiu e meio que contamos a
história de sua evolução naquele cronograma da Segunda Guerra Mundial.

O Rad Lab no MIT foi um
importante momento fundamental. Vannevar Bush foi o autor
desse tipo de tratado sobre como seria o sistema de
inovação dos EUA no pós-guerra . E seu modelo levou
à criação em – e a continuação, realmente
começando na Segunda Guerra Mundial, começou na Segunda Guerra Mundial,
da universidade de pesquisa financiada pelo governo federal , e então a
pletora de agências de pesquisa científica básica nos EUA.

Então, isso é inovação
no nível institucional. Mas, como já falamos
antes, as pessoas inovam, não as instituições, que é realmente
o tema da aula de hoje. E vamos passar por
uma série de grandes grupos de inovação. Vamos percorrer cinco deles. Assim, apresentaremos Edison
e Bardeen, Oppenheimer, o grupo Xerox PARC, Boyer
e Swanson e Craig Venter. Então, faremos um grupo de
três que saiu do
lado anterior das ciências físicas para o lado de TI e, em seguida, faremos dois
líderes e grupos de ciências da vida. Apenas como pano de fundo,
William Rosen escreveu este livro chamado
A Revolução Industrial na Grã-Bretanha, e ele tem
lições importantes para nós sobre o processo de inovação,
e vou apenas recapitular. Vou apenas retirar desse livro
alguns pensamentos que podem nos ajudar a pensar um pouco no
quadro geral sobre algumas dessas questões. Primeiro, ele identifica algo
chamado de mão inteligente. E esse conceito é
tirado de Charles Bell, mas na verdade se origina
em Immanuel Kant, que identificou a mão
como uma janela para o mundo.

E como o modelo do MIT é mente
e mão, em outras palavras, em muitos aspectos, é
aprender fazendo, essa é uma importante
estrutura conceitual quando começamos a pensar em
inovação que claramente não é apenas mente. É claramente mente e mão. É a combinação
da capacidade de fazer as coisas fisicamente
e de maneira tátil, realizá-las e
pensar aqueles grandes pensamentos organizadores conceituais. Davinci combina,
e acabei de ler uma biografia
dele, mas ele surpreendentemente em suas milhares
de páginas de cadernos combina sua incrível
habilidade de fazer arte e desenhar com seu
conjunto de habilidades altamente inventivas de imaginar todos os tipos de novas
máquinas, certo, que eram inimagináveis
no contexto de 1500 quando ele estava escrevendo.

Helicópteros, por exemplo. Sua capacidade de ver,
ver e desenhar conceitualmente o ajuda a inventar
essas grandes ideias conceituais. Essa é outra maneira de
ver a mente e a mão. Certo. Outra maneira de olhar
para a mão inteligente. Portanto, Rosen argumenta que o
visual, o tátil, a mente, o
olho e a mão são críticos nesse
processo de inovação e invenção. Só para citar — para tirar alguns
momentos aqui e tirar alguns momentos de seu livro,
um deles é o que ele chama de flash de problema de insight.

E o exemplo que ele
fornece é que James Watt está caminhando no
gramado de Glasgow. E naquele momento,
é claro, é a Escócia, então ele está
passando pelo campo de golfe. Certo. Onde mais? Certo. Ele teve a ideia de
condensação para atingir um nível muito mais alto de
eficiência da energia a vapor. Então, há motores a vapor
trabalhando em minas antes de Watt, mas é nessa caminhada
no gramado que ele escreve que o interior se juntou. Mas, temos que colocar
isso no contexto. Sua visão, enquanto ele caminha
ao lado da barraca de golfe, parece fácil,
mas é construída em um projeto de longo prazo
para entender como funcionava a energia a vapor.

E Watt é uma
figura interessante porque ele vem de uma
família pobre na Escócia. Ele consegue– ele é um
artesão habilidoso. Ele se torna um fabricante de instrumentos. Então, ele está trabalhando nos primeiros instrumentos
científicos, de navegação e astronômicos. E ele trabalha em Londres
e está exposto aos melhores
artesãos habilidosos que trabalham naqueles primeiros
instrumentos científicos. Ele volta para Glasgow. Ele está impedido pela
Guilda local de montar sua própria loja de instrumentos. O que ele vai fazer? Ele consegue um emprego na
Universidade de Edimburgo e na verdade se torna
um amigo próximo de Adam Smith, que está inventando a
economia ao mesmo tempo.

E ele se
aprofunda nos motores a vapor e começa a desenvolver
conceitos de como eles realmente funcionam e funcionam. Quero dizer, isso é
pré-termodinâmica. Mas Watt está desenvolvendo
muitos desses primeiros conceitos de ideias que levarão a esse
tipo de estrutura conceitual. E ele passa 10
anos nesse projeto antes de dar o primeiro
passo. Certo. Fazendo esses vários projetos. Então são esses 10 anos
que permitem o insight. Assim, Anders Ericsson,
sobre quem Rosen também escreve, desenvolve o
modelo de desempenho especializado.

É hora da tarefa. Não é talento sozinho. Então, é muito importante
fazer essas 10.000 horas de prática
antes de fingir ser um músico sério. Certo. Então, você pode parecer
musicalmente fluente, mas essas 10.000
horas de prática acabam sendo
fundamentos absolutamente críticos. Portanto, é essa combinação
de desempenho especializado, diria Anders Ericsson
Ericsson, com essa capacidade intelectual
que é muito importante aqui. Michael Polanyi,
filósofo e psicólogo pensa em aprender fazendo. Como é esse
processo? E ele desenvolve todo um
conceito de conhecimento tátil, que é uma combinação
de conhecimento e habilidades,
tipos reais de habilidades físicas e táteis. Eric Kandel inicia o trabalho
em neurociência e começa a nos contar como o
aprendizado pode ocorrer. E ele é o grande
neurocientista da Columbia ganhador do Nobel. Ele nos conta como
a química do cérebro muda no curso da
experiência tátil real. Certo. O que nos ajuda a
entender por que isso– é uma combinação de mente e mão
. Então, deixe-me
deixá-los lá. E então, volte para Warren
Bennis e Patricia Ward Biederman, que escreveram este livro
chamado Organizing Genius em 1997.

Então Bennis tinha sido um
membro do corpo docente do MIT. Ele se tornou presidente de
uma universidade em Ohio. Ele então se mudou para
ensinar negócios na USC, onde está escrevendo este
livro junto com Patricia Biderman da USC. E eles, depois de observar de perto
muitos grupos de inovação, como todos vocês viram,
desenvolveram a ideia de que esses grupos parecem
operar em sistemas de regras. Que existem
regras para governar um grupo. E que esses diferentes
grupos de inovação compartilham muitas regras. Então, esse é o
conceito-chave aqui que vamos usar quando
discutirmos nossos grandes grupos aqui em sala de aula. E eles repassam… Vou apenas repassar
algumas das regras básicas com as quais todos vocês
já estão familiarizados, mas eles argumentam que a grandeza
começa com pessoas excelentes.

E eles citam Bob
Taylor, da Xerox PARC, você não pode reunir
pessoas boas o suficiente para fazer uma ótima. Que grandes grupos e grandes
líderes precisam uns dos outros, e criam uns aos outros,
e capacitam uns aos outros, que não é
apenas liderança, é o grupo e o grupo precisa de liderança. Mas a liderança tem que
ser capaz de jogar e interagir com um grupo. E veremos diferentes
estilos de liderança ao reunir esses
grandes grupos enquanto falamos sobre
esses grupos hoje. Grandes líderes de grupo adoram
talentos e sabem como encontrá-los. Certo. Isso é para criar
um grande grupo que você tem um grande talento nele.

E um papel do grande
líder de grupo é encontrar esse talento. O talento em grandes
grupos pode trabalhar em conjunto. E na
história de Oppenheimer, Beth, você vai nos contar alguns
dos pontos de dissonância que tenho certeza naquele grande grupo. E certamente – e a história de Martin
e Bardeen, Brattain e Shockley,
você vai nos contar sobre alguns dos dissidentes
naquele grande grupo que meio que explodiu tudo. Grandes grupos gostam de pensar que
estão em uma missão de Deus. Em outras palavras,
eles precisam acreditar que esta é a
missão mais importante que poderia acontecer. Caso contrário, eles
nunca chegarão a lugar nenhum. Então eles têm um zelo enorme.

Certo. E é quase uma
espécie de zelo religioso ao embarcarem em
seus projetos. Eles usam viseiras. Em outras palavras, eles podem
se concentrar apenas em seu projeto. Eles podem permanecer na tarefa e
fazer disso todo o seu foco. Caso contrário, novamente,
eles chegariam lá? Eles são otimistas. Eles não são realistas. Então, se eles fossem realistas
sobre o que estavam tentando, nunca tentariam. Mas, por
serem otimistas, têm disposição para
perseverar na expectativa de que algo
vai acontecer. Grandes grupos são ilhas,
mas têm uma ponte para o continente. Então, Luyao, quando ela nos contar
sobre a história do Xerox PARC, vai nos contar a
clássica história da ponte da ilha. Mas, normalmente, grandes
grupos precisam ser colocados em uma ilha, uma
ilha protegida, fora do controle
das burocracias, fora do controle
dos processos, onde possam fazer suas
próprias coisas, onde possam apresentar
suas invenções e depois inovações. Mas, nada acontece
com essas inovações a menos que elas tenham uma ponte
de volta aos tomadores de decisão que permitam que essas tecnologias
sejam efetivadas, colocadas em prática.

Grandes grupos têm um inimigo. Provavelmente o mais
famoso do seu tempo, talvez você seja
jovem demais para isso, lembra daqueles grandes
comerciais azuis que Steve Jobs exibiu durante os super bowls? Você sabe que atacar a IBM e seus
asseclas que usavam ternos nesse tipo de
anúncio orwelliano sombrio falando sobre a Apple
é contra esse, você sabe,
inimigo autoritário da IBM. Certo. Foi um
anúncio chocante na época. Mas dá a você um
exemplo muito bom de como era
estar na Apple lutando contra o PC da IBM tentando
colocar seu Mac na porta. Grandes grupos têm a
pessoa certa no trabalho certo. Eles têm que evitar o que poderíamos
chamar de síndrome de Hollywood, certo, onde todo mundo é uma estrela. Eles precisam encontrar maneiras pelas
quais todos contribuam e têm uma área crítica com a
qual possam lidar. Os grupos dão a seus talentos
tudo o que precisam para prosperar e os liberam
de qualquer outra coisa. O grupo precisa de proteção
contra as forças externas. Normalmente, esses grupos
têm moral muito alta. Eles estão se divertindo muito.

Eles estão se divertindo muito
. É engraçado e
excitante, e é 24 horas por dia, 7 dias por semana, mas eles estão se divertindo muito
. E quando eles escrevem mais tarde
sobre como foi, esses são os pontos altos
de suas vidas. A tirania destrói
a colaboração. Então, de certa forma, eles
têm que ser, e veremos diferentes
estilos de liderança porque nem sempre é democrático, mas
deve haver uma capacidade de contribuir e contribuir. Sim, Max? AUDIÊNCIA: Sim, eu
só ia perguntar como a Apple se encaixa aí? WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, bem, será um
conjunto muito interessante de perguntas. MARTIN: Sim. WILLIAM BONVILLIAN:
E talvez levantemos isso quando pensarmos em
como Thomas Edison opera como líder nesse tipo
de contexto de liderança do século 19 , que é
diferente da nossa era. As equipes são colaborativas. Eles precisam ser planos,
não hierárquicos e bastante democráticos. Muitas dessas regras
começamos a ver no Rad Lab, é assim que
o Rad Lab funciona no desenvolvimento do primeiro
centro de pesquisa e desenvolvimento financiado pelo governo federal,
criando o modelo para isso. O Rad Lab segue
muitas dessas regras.

Eles usam a
missão de desafio, o modelo de desafio. Em outras palavras,
eles devem estar resolvendo um problema realmente grande. Esta não é uma
pesquisa motivada pela curiosidade. Isso é resolução de problemas. É resolver um desafio. Você tem que enviar. Em outras palavras,
chega um momento em que você precisa lançar
alguma coisa. Você deve ser capaz
de definir um prazo e lançar sua tecnologia
dentro de um período de tempo plausível para realmente entrar no mercado. O Xerox PARC tem muitos
problemas com essa regra. Você sabe, como falaremos
quando chegarmos ao Xerox PARC. O grupo precisa ter
um ambiente de aprendizado contínuo . Então, em outras palavras, eles estão
todos aprendendo uns com os outros, e eles precisam ter um ambiente
pelo qual possam revelar as habilidades uns dos outros
e ensinar uns aos outros de forma contínua.

E Oppenheimer fornece alguns
insights interessantes sobre isso. Eu acho que essas são as
regras principais. E então, vamos nos
voltar agora para nossos colegas para apresentar seu
grande grupo particular. Então, vamos pegar os três tipos
de grandes grupos anteriores que cada um de vocês
apresentará neles e os colocaremos
na mesa. E você tem cerca de 10 minutos
para contar a história deles e explicar o
conjunto de regras e quais regras adicionais eles
criaram que são relevantes aqui. Claro até agora? Tudo bem. Então, Martin, por que não
fazemos Edison primeiro? MARTIN: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN:
Aqui está Edison.

MARTIN: Eu acho que
com Edison, é importante olhar
para ele como um indivíduo primeiro, e depois também para a
organização e o grupo que ele criou depois. Então, Edison veio de uma
família relativamente pobre. Ele meio que fez seus próprios caminhos. Ele é como o
inventor americano original que se fez sozinho. Ele começou como autodidata
porque era meio surdo, então não conseguia
aprender na escola. Então, ele aprendeu
matemática sozinho em casa. E assim, isso também
lhe dá uma forma original de olhar para os problemas.

Ele não está realmente acostumado a
seguir a construção social também. E então, ele consegue um
emprego na ferrovia onde, enquanto viaja
pela ferrovia, vê muitas
coisas diferentes. Então, ele é alguém
que meio que se torna esperto com o passar do tempo. E ele está inventando
coisas e aprendendo enquanto está na estrada de ferro. Então, há uma história engraçada sobre
ele ter seu próprio minilaboratório em uma ferrovia que,
você sabe, é bem engraçada. E para que as pessoas não
roubassem certos produtos químicos, ele gostaria de listá-
los como veneno. E então, é
como o desenvolvimento dele na adolescência. E conforme ele cresce e
meio que se torna um adulto, ele fica relativamente sortudo. Mas ele tem todas essas horas
de experiência inventando, e ele inventa essa
coisa chamada – deixe-me pegar o nome aqui – é como o
telégrafo quádruplo que ele vende
pelo que seria o equivalente
a $ 200.000 hoje. E é isso que ele usa
como investimento inicial de dinheiro para fazer seu
laboratório em Menlo Park, que é considerado, eu acho, um
dos primeiros grandes laboratórios de pesquisa americanos.

Então, para ele, é
muito interessante porque ele é relativamente
esperto, entende a tecnologia,
entende o que não sabe sobre a
ciência e entende os indivíduos. Então, quando ele chega, ele é
uma espécie de líder forte. Mas o que ele faz de único
é encontrar pessoas diferentes com talentos diferentes. Não apenas acadêmicos, mas também
pessoas que podem construir coisas. Pessoas com
experiência em envio. As pessoas têm
habilidades de liderança porque ele tem esse tipo de – Suas 10.000 horas
não são apenas ciência, mas também a
capacidade de interagir com uma variedade de pessoas
e ver como elas realmente funcionam em um ambiente da vida real. Então acho que
seria interessante com ele passar pelo Bennis.

Algumas das
características de grupos fortes e
relacioná-las a como ele fez isso em Menlo Park. Deixe-me ver se consigo encontrar isso. OK. Então, precisa de certas condições. Foco. Então, Menlo Park
era realmente um rancho que ele comprou originalmente
com sua casa nos fundos. Então, sendo o líder, ele
meio que decidiu colocá-lo perto de sua casa.

Mas, na verdade, ele raramente
entrava em sua casa. Então, sua esposa morava nos
fundos, e ele sempre ficava na loja de Menlo Park
sempre trabalhando com o pessoal de lá. A tal ponto que uma vez,
ele entrou em sua casa e sua esposa não
o via há cerca de uma semana. Então, ela pensou que
era um intruso. Então esse tipo de foco. Só para dar– WILLIAM BONVILLIAN:
Ela quase atirou nele. Certo? MARTIN: Sim. Sim. Sim, quero dizer, não
quero insinuar, mas sim. [VOZES INTERPOSTAS] MARTIN: Momento da lâmpada. Tenha todos em um só lugar. Como mencionei, eles estão
lá em Menlo Park. E ele tem esses
grandes indivíduos. Isole-os. Eles estão meio isolados
em seu próprio conjunto de habilidades, mas sempre podem colaborar.

É um modelo plano. Acho que só existem dois
andares em Menlo Park. E então, ele optou
por expandir um pouco mais tarde, mas não foi muito isolado. Sem distrações. Eles estavam longe do que eu
diria como outras pessoas. Então era uma ilha. Estresse na atmosfera,
eles tinham estresse porque tinham prazos. E eles também são muito prolíficos. Eu esqueço quantas patentes. Você pode saber o número. Eu sei que Edison tem cerca de 1000
patentes na época de sua morte. Eu acho– não quero dar
um número errado porque é difícil de encontrar, mas
sei que eles são muito prolíficos em
assumir uma patente como uma semana. Algo parecido. Porque o talento, mas
também como mencionei, Edison era
esperto, então eles sabiam, mas as coisas estão prontas para serem
inventadas e lançadas imediatamente. Assim, a maioria das patentes
eram todas baseadas em utilidade em termos de magnetismo mecânico,
elétrico. E muitos deles– acho que há apenas 14 patentes
para Menlo Park para algo relacionado ao design. Então, é muito focado
no que eles eram bons, que era uma espécie de
área de ciência aplicada.

Ilha com ponte para o continente. Eles eram a ilha. A capacidade de
vender, Edison já conhecia de
invenções anteriores, então isso não era um problema tão grande. Mas ele se encaixa nessa
estrutura aproximadamente. Eu diria. Azarões vencedores. Eles tinham concorrentes. Eles não são tão famosos
quanto, você sabe, concorrentes de maçãs ou outras empresas. Mas eles sabiam que,
nessa época, muitas pessoas diferentes
estavam fazendo invenções para operar a eletricidade, e
era um mercado em que havia muitos
concorrentes, e você realmente tinha que
lutar para vencer. Mesmo sendo utilitários,
a dinâmica dos mercados não era como agora. Tenha um inimigo. Isso remonta ao
otimismo de seus oponentes. E não muito realista. Eles apenas tentavam
coisas para tentar coisas, para ver se funcionariam. E às vezes, eles
funcionariam ou não funcionariam. Pessoa certa para o trabalho certo. Dê a eles o que eles precisam. Eles tinham uma tonelada de recursos. Deixe-me trazer um exemplo. Um artigo de jornal
impresso em 1887 revela a seriedade
de sua alegação, dizendo que o laboratório contém
8.000 tipos de produtos químicos, todos os tipos de parafusos,
todos os tamanhos de agulhas, todos os tipos de fios,
cabelos de humanos, cavalos, porcos, vacas, coelhos, cabras ,
minxes, camelos, tão sedosos em todas as
texturas, casulos, vários tipos de cascos,
dentes de tubarão, chifres de veado, carapaças de tartaruga,
resina de cortiça, verniz e óleo, penas de avestruz, caudas de pavão,
azeviche, âmbar, borracha, todas as auras e A lista continua.

Então eu quero dizer que– AUDIÊNCIA: Por quê? AUDIÊNCIA: Ele era um acumulador. [RISOS] [VOZES INTERPOSTAS] MARTIN: Sim, bem,
na época havia diferentes teorias da ciência. Certo. Então, eles não eram
tão refinados, então eles tentavam coisas diferentes. E também, ele provavelmente
deixou espaço para coisas que não eram
ciência dominante na época para tentar teorias diferentes,
porque se você tem um especialista que diz, oh, eu
sei fazer isso e aquilo, mas não é explicado pela
teoria atual da ciência, ele ainda daria
uma chance a eles normalmente.

WILLIAM BONVILLIAN:
Então, presumivelmente, todos são para filamentos
atravessarem os dois pólos elétricos. Ele tem que encontrar o
filamento certo que é– MARTIN: E eu acho que
qual é o problema certo na hora certa. Como Edison não foi
a primeira pessoa a criar a lâmpada. Ele aperfeiçoou o design para que
pudesse durar mais do que, não me lembro se eram cinco
segundos ou cinco minutos, para que pudesse durar por
longos períodos de tempo. Então, essa é outra aposta,
encontrar o problema certo na hora certa. E é algo que
vemos muito na tecnologia. Acho que o
Newton da Apple era como um original, era
praticamente o iPad, mas era a hora errada. Além disso, acho que a Oracle
lançou algo que era como o livro
no final dos anos 90, e não vendeu
porque era muito cedo. E não havia muita gente na
internet ainda, e não havia Wi-Fi. Então, acho que isso
mostra alguns dos exemplos de
como Menlo Park era administrado. Definitivamente, era
como uma hierarquia em que Edison
tomava as decisões, mas ele tomava
decisões mais difíceis, o que também é importante
porque elimina a complexidade.

E permite que as pessoas– geralmente,
se você tomar uma decisão rápida, é melhor em grupo porque
você seguirá esse caminho, e se não funcionar, você
simplesmente passa para a próxima coisa, mas as pessoas não estão debatendo
sobre, oh , vamos fazer isso ou aquilo por um longo
período de tempo. Então, tem também quando
você está lá, só focando em fazer o trabalho. Então, essas são algumas das
características desse grande grupo
de Menlo Park. WILLIAM BONVILLIAN:
Você sabe, talvez devêssemos fazer perguntas e respostas agora, em vez
de amontoá-los. Deixe-me apenas compartilhar alguns
pensamentos com você a partir dessas fotografias. Essa é a fábrica de invenções. E então, atrás desta está
a casa, a velha casa de fazenda onde Edison
viveu teoricamente com sua esposa, embora ele passe
quase todo o seu tempo aqui.

E essa é a equipe. Certo. Esse é o grupo. E tem o grupo,
né, no primeiro andar desse prédio. E é um interessante
amálgama de talentos. Então, há alguns engenheiros
e cientistas aqui, mas há artesãos formidáveis. Como eles tiveram que
inventar o tubo de vácuo, na verdade, eles têm
um ótimo soprador de vidro. Certo. Então, é uma
mistura muito interessante de nós os chamamos de experimentalistas
e teóricos, você sabe, combinados
neste espaço. Mas uma habilidade notável
de trabalhar em conjunto, e Martin descreveu bem
algumas das regras que se aplicam a eles. Eles estão se divertindo. Então, eles costumam ficar acordados
horas ridículas do dia e da noite. E eles têm um, você sabe,
eles têm um fogão velho. E depois da meia-noite, eles
se reúnem em volta do fogão. Então, o rap não foi inventado,
mas eles gritam poesia doggerel um para o outro que é bem-humorado
a plenos pulmões. E a Sra. Edison
traz tortas de cereja. Tudo bem. Então, eles se banqueteiam em volta
do velho fogão barrigudo comendo torta e gritando
poesia doggerel um para o outro.

Dá uma ideia do
tipo de aventura que eles estavam tendo juntos. E no ponto de ponte da ilha
que Martin fez, um conjunto chave de relacionamentos
que Edison foi capaz de formar foi o
efeito do telégrafo como quadruplexação pelo telégrafo. A capacidade de enviar várias
mensagens na mesma linha. Isso realmente permite o
ticker de ações e uma enorme quantidade de troca de
informações financeiras para as bolsas de valores. Assim, a compra poderia
ocorrer à distância. Você pode fazer pedidos de
todo o país, o que é realmente fundamental
para Wall Street. Então, pessoas como JP Morgan
entenderam completamente o poder disso e têm
um relacionamento com Edison. Então, a turma de Edison está
toda nesta fazenda rural em uma ilha, mas Edison
tem uma ponte de volta para JP Morgan.

Então, quando eles descobrirem a
lâmpada e o sistema que a acompanha, que
abordarei em um segundo, ele terá uma maneira de alcançar um
tomador de decisão que possa realmente enfrentar a tecnologia. Certo. E isso é realmente crucial. Então, aquela invenção anterior
que ele criou é realmente o facilitador
de todo esse projeto. Eles precisam despachar
porque, como diz Martin, eles têm uma quantia limitada
de dinheiro, que estão gastando comprando todas as
coisas bizarras que você possa imaginar, conforme você acabou de percorrer
a grande lista. Então, é impulsionado pela
necessidade de enviar. Eles vão ter que
fazer isso antes que o dinheiro acabe. Então, eles estão trabalhando todas as horas
com uma intensidade incrível para tentar fazer isso. Esta não é apenas a
invenção da lâmpada. Eles têm que inventar – uma lâmpada é inútil
sem um sistema elétrico para acompanhá-la.

Então, uma das coisas
que Edison e sua equipe descobriram, eles
essencialmente precisam inventar todo o modelo de utilidade pública. Então, eles compraram uma
lâmpada, que é um produto inútil, a menos que você tenha um
sistema elétrico com ela. Então, eles têm que pensar
através de sistemas de energia. Eles têm que pensar
na segurança. Eles têm que
descobrir geradores. Eles têm que descobrir
o modelo organizacional dos serviços públicos para
entender como tudo isso vai funcionar.

Então, eles têm um
produto dos sonhos que vai substituir, você sabe, a
iluminação a gás, que era incrivelmente perigosa, explodia o tempo todo,
com um sistema muito mais seguro e inerentemente seguro, que fornecia uma
luz de qualidade muito melhor. Então, eles têm um
produto dos sonhos, mas não funciona a menos que
façam todo o sistema de inovação para eletricidade junto
com ele, que é realmente a realização deles.

Certo. É entender e
ser capaz de colocar em prática todo o sistema e, em seguida,
usar sua ponte de volta ao mundo financeiro
para obtê-lo financiado. Então, esses são apenas alguns pontos
baseados no Martin, você sabe, um bom resumo, mas vamos fazer algumas
perguntas sobre o grupo Edison. AUDIÊNCIA: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN: Sim,
por que você não dispara alguns? OK. MARTIN: Quão eficaz seria
um laboratório de pesquisa no estilo Edison hoje? Então, há um
programa muito bom chamado gênio puro agora, onde é
um bilionário que faz um hospital
onde ele meio que faz algo assim.

Mas eu só me pergunto se alguém
teve algum pensamento interessante. AUDIÊNCIA: Sinto
que definitivamente depende da aplicação. Tipo, no que eles estão
interessados ​​em trabalhar. Porque eu sinto que
isso se traduz bem quando as
despesas de capital são menores, mas se você está tentando
fazer pesquisas sobre energia ou grandes
infraestruturas, acho que seria
difícil para uma única pessoa financiar isso hoje. Tipo, mesmo isso é
bastante impressionante que você possa construir uma
empresa tão complexa basicamente de uma garagem . Mas, quero dizer, vemos
que a Apple essencialmente iniciou um processo semelhante.

Então, isso é algo que
pode começar pequeno e crescer. Acho que
ainda pode funcionar hoje. AUDIÊNCIA: Eu realmente não
vejo muitas diferenças entre isso e o Facebook. Parece muito semelhante muito– bem, mas novamente segue
aquele modelo do grande grupo entre aspas porque
é todo mundo focado, você tem uma tonelada de
pessoas que estão trabalhando apenas no projeto. Eles têm todos os
recursos de que precisam. E eles simplesmente gostam de trabalhar
e se divertem muito. MARTIN: Então, digamos que
alguém está tentando fazer isso para fusão,
como em vez do Projeto Manhattan, é o
Projeto Manhattan 2.0 onde eles estão tentando
descobrir um dispositivo de energia de fusão . Você acha que um pequeno
grupo de pessoas talentosas será capaz de fazer isso? MAX: Acho que seria incrível
e adoraria fazer isso. WILLIAM BONVILLIAN: Sabe,
Max, acho que você está certo. Esta é a imagem icônica. Esse é o grupo. E está tudo em uma
sala, e eles estão todos em rica comunicação uns
com os outros. Acho que essa
imagem é transmitida para a maioria dos
grandes grupos sobre os quais falaremos. MARTIN: E então
outra pergunta que fiz com base neste grupo
foi: você acha que as universidades deveriam se concentrar em obter
uma variedade de conjuntos de habilidades para interagir com
os pesquisadores? Porque geralmente são
acadêmicos, ou estão acostumados a fazer
pesquisa, mas só veem um problema de uma certa maneira.

Contra alguém que
seria mais inteligente nas ruas ou tem uma habilidade mais técnica
para apenas construir coisas, eles poderiam – isso poderia
levar a soluções mais ricas. MAX: Então qual é a pergunta? MARTIN: Então, as
universidades deveriam se concentrar em atrair pessoas
talentosas em ciência que não são de universidades? Então podem ser eletricistas. Podem ser cientistas de materiais. MAX: Oh, então [INAUDÍVEL] MARTIN: Pessoas que fazem coisas,
ao invés de apenas pessoas que foram para a faculdade.

AUDIÊNCIA: Ensinar,
é isso que você quer dizer? MARTIN: Não, não para ensinar. Para colaborar em
um ambiente de pesquisa. AUDIÊNCIA: OK, OK. WILLIAM BONVILLIAN: Acho que é
realmente uma questão importante, porque começamos a falar
sobre o crescente papel econômico das universidades, por meio
da Lei Bayh-Dole, por exemplo, e o fato de que as universidades
agora controlam as patentes no– e o os pesquisadores
controlam as patentes de suas pesquisas financiadas pelo governo federal
. E a pressão recai
sobre as universidades para que desempenhem cada vez mais
um papel econômico. À medida que os antigos
laboratórios industriais históricos desmoronam, o papel da universidade cresce. Se esta é a
imagem icônica, existem configurações em universidades
que se parecem com isso, ou são apenas duas ou
três pessoas na sala? Acho que essa é uma
pergunta realmente intrigante. Martinho, o que você acha? MARTIN: Acho que
você provavelmente deveria ter pessoas, só porque
muitas coisas, em teoria – bem, e outra é, se
você pensar sobre o mundo em termos de teorias que
ainda não descobrimos ou coisas que ainda não descobrimos
descoberto e nossas teorias não são perfeitas.

A maneira que eu veria
é alguém que – digamos alguém que
construiu uma rede elétrica e brincou com
diferentes materiais, eles têm 10.000
horas em coisas que podem não ter uma teoria
para isso ainda – eles apenas sabem que isso acontece. Então eles podem
dizer, bem, você acha que, teoricamente, isso
vai acontecer. É disso que você tem certeza. Mas com base em algumas das
coisas que eu vi– eu vi isso. Talvez devêssemos apenas experimentá-lo. E acho que pode ser uma
proposta realmente interessante. AUDIÊNCIA: Eu me pergunto se
faz diferença se você está inventando
um avanço científico ou se é apenas um produto
talvez sem nenhuma nova tecnologia, mas reunindo coisas
que os consumidores desejam.

Então, acho que com o Facebook,
considero-o mais como um produto, não necessariamente
inventado algo novo. Já com Edison, eles
disseram que ele tinha uma compreensão intuitiva da lei de Ohm
e da montagem da lâmpada. Mas eu sinto que
agora é provavelmente ainda mais desafiador fazer
avanços científicos apenas mexendo, só
porque muito já foi feito. MARTIN: Sim. Mas eu diria que
também há uma oportunidade, porque se você olhar – há ondas de tecnologia,
como o tema STS ou certas maneiras de fazer as coisas que estão na
moda, e depois não. Muitos dos grandes
cientistas do século XIX construíam coisas, e
apenas construíam coisas e não tentavam realmente apresentar
uma teoria matemática. Versus hoje, você apresenta
uma teoria matemática e depois vai e tenta.

Portanto, há menos pessoas
apenas tentando coisas aleatórias. Portanto, pode haver
uma grande oportunidade porque, com todos os novos
insights e todos os novos dados, você pode tentar
coisas interessantes. WILLIAM BONVILLIAN: Tudo
bem, então por que não deixamos Edison e
passamos para Beth, que vai fazer Oppenheimer? BETH: OK, então novamente antes de
entrar no Projeto Manhattan especificamente, eu queria
falar um pouco sobre Robert Oppenheimer uma pessoa. Ele teve uma
vida muito fascinante – um pouco trágica, mas ele
realmente contribuiu muito. Então ele foi para Harvard e
terminou sua graduação em química em três anos, e então
começou um doutorado em física em Cambridge sob a orientação de JJ
Thompson, que talvez seja alguém de quem você já ouviu falar. Mas completou sua
pintura na Alemanha, onde teve a oportunidade
de conhecer muitos cientistas realmente famosos da época– Bohr, Heisenberg,
[INAUDÍVEL], etc.

Depois disso, foi trabalhar
em Berkeley como professor. Então ele estava realmente
construindo sua rede e sabia que todos os
físicos proeminentes de sua época trabalhavam
lá [INAUDÍVEL] ele era mais novo. Então, quando o Red Scare
surge nos anos 50, e mesmo quando ele está trabalhando
no Projeto Manhattan, muitas vezes
essas afiliações são questionadas e as pessoas
duvidam de sua lealdade. Então isso é algo que– é apenas interessante notar. E, obviamente, ele
foi escolhido para liderar o desenvolvimento das
bombas atômicas em Los Alamos. Eu só quero falar
um pouco sobre o que aconteceu com ele depois
da guerra, antes de passarmos a maior parte do tempo
falando sobre seus esforços de guerra. Assim, em 1947, após
a guerra, ele começou a trabalhar em Princeton no
Institute for Advanced Studies.

Então era aí que
Einstein também estava. Então ele estava trabalhando com um
monte de gente muito inteligente. Mas então, em 1949, ele é chamado
para o Comitê de Atividades Antiamericanas da Câmara. E em 1953, seu
certificado de segurança foi revogado. Então, muitos cientistas
vieram falar em seu nome,
incluindo Vannevar Bush, Edward Teller, que
fará uma aparição mais tarde em minha discussão – disse alguns comentários que
não eram expressamente negativos, mas não sustentavam a
causa de Oppenheimer de forma alguma.

WILLIAM BONVILLIAN: Isso
realmente levou à sua queda. BETO: Sim. Eles foram meio insossos
no que ele realmente disse, mas foi
muito usado contra ele e, eventualmente, realmente
contribuiu para o fato de que ele não tinha mais permissão
para ter uma autorização de segurança e realmente foi expulso
do campo político. da Ciência. Então, como resultado
disso, ele se retirou da atividade política – mais ou menos porque
foi forçado a isso. Então ele se mudou para as
Ilhas Virgens Americanas. E ele trabalhou um
pouco de forma independente no campo nuclear, mas perdeu
muito de sua influência fora da comunidade científica. Então, dentro da
comunidade científica, acho que muitas pessoas ainda
o tinham em alta conta, mas suas opiniões e seu trabalho
não eram realmente ouvidos por pessoas de fora. Finalmente, em 1963, ele conseguiu
uma reabilitação política quando JFK lhe concedeu
o Prêmio Enrico Fermi. Obviamente, isso não
lhe deu muito tempo para contribuir depois disso,
porque, infelizmente, ele foi diagnosticado com câncer de pulmão
e morreu alguns anos depois.

Sim, ele era um
fumante inveterado, infelizmente. Mas é meio triste
ver essa queda, como veremos nos próximos
slides, de um grande líder que assumiu o cargo
em um momento de crise. Tudo bem, agora vamos ao
foco principal, o Projeto Manhattan. Portanto, a imagem à esquerda é
uma vista aérea do laboratório de Los Alamos , e
à direita alguns nomes famosos de pessoas
que trabalharam lá, incluindo Bohr,
Feynman e Fermi. Assim, o
objetivo do Projeto Manhattan, como acho que a maioria das pessoas sabe, é…

Era construir a
bomba nuclear, essencialmente antes dos nazistas. Essa foi a
motivação final. E realmente é um
exemplo de um grande grupo. Conforme passarei para
o próximo slide, isso realmente marca
um monte de caixas, porque em um
período muito curto de tempo, com um grupo muito jovem
trabalhando muito, eles conseguiram isso. E obviamente, a
bomba nuclear vem carregada de muitas
questões éticas e de valores, sobre as quais eu acho que seria
interessante passar a maior parte do tempo conversando. Bennis menciona em seu trabalho
que o professor descreveu que você se depara com esse
desafio potencial de, e se um grande
grupo se reunir para fazer algo que
não é muito bom? E assim, da
perspectiva dos americanos, podemos ver essa
conquista como puramente grande, mas – ou na época,
foi percebida como grande.

Agora, é obviamente mais obscuro. Mas se esse grande grupo fosse
um grupo de cientistas alemães na época, seria
uma posição muito mais assustadora para nós. Então, voltarei a isso. Eu só queria
destacar alguns dos elementos de um grande grupo e falar especificamente
sobre o papel de Oppenheimer . Primeiro, Oppenheimer realmente
era um líder carismático.

Antes disso, ele realmente não
tinha muita experiência em liderança fora de seu próprio laboratório –
supervisionando alunos de pós-graduação. E muita gente questionou
sua escolha como líder neste projeto. Eles não tinham certeza se ele tinha o
temperamento certo ou experiência para fazer isso. E muitos de seus colegas
e pessoas que trabalharam lá viram uma mudança perceptível em como
ele trabalhava antes em comparação com como ele trabalhava em Los Alamos, que
ele realmente se esforçou para a tarefa e foi capaz de ser
um líder muito influente e eficaz.

Nesta posição. Como ele conhecia basicamente
todo mundo da área de física, ele conseguiu atrair
alguns talentos realmente grandes e definitivamente não se
preocupou em encontrar pessoas que pudessem ter
mais conhecimento em uma área do que ele. Ele realmente enfatizou o
acesso aberto à informação. Então eles tinham reuniões– não sei se eram
semanais ou mensais– acho que semanalmente– onde as pessoas
compartilhavam suas pesquisas para
que todos tivessem uma ideia do que estava acontecendo.

Algumas das outras
abordagens práticas foram o horário de trabalho flexível
e a liberdade de trabalhar nas coisas pelas quais
você é apaixonado. Então Teller, o cara
do slide anterior, realmente queria
desenvolver a bomba H, e estava bastante distraído
de seu trabalho que era realmente aplicável
ao trabalho que eles estavam fazendo em mãos. Mas Oppenheimer
percebeu que a maneira como ele
seria mais eficaz seria simplesmente deixar
Teller trabalhar no que importava. E assim ele deu às
pessoas alguma liberdade para julgar o que
deveriam fazer.

Com este exemplo,
há uma missão clara e um adversário claro,
então esse foi um fator motivador muito forte. Havia um sentimento de camaradagem
entre os cientistas. O fato de
terem muito em comum ajudou. Eram principalmente jovens
interessados ​​em ciência. Acho que a idade média
era de 25 anos, então era meio que a mesma coisa de
ficar perto do fogão. Todos eles viviam e eram
bastante isolados em Los Alamos sem muita interação. MAX: Isso é algo que
eu achei estranho. Se todos têm 25 anos,
isso não significa que muitos deles ainda nem têm doutorado? BETH: Então eu acho que, pela
minha interpretação, as pessoas costumavam obter seus PhDs
um pouco mais rápido e mais jovens.

Então Oppenheimer teve o dele aos 23. Então eu não sei– MAX: Mas ele se formou em
três anos. BETO: Sim. MARTIN: Ele foi para a faculdade cedo. AUDIÊNCIA: Talvez muitos deles
sejam alunos de pós-graduação também, porque muitas
pessoas no Rad Lab eram alunos de pós-graduação
trazidos por– Lawrence e– WILLIAM BONVILLIAN: [INAUDÍVEL] AUDIÊNCIA: Eles trouxeram seus
alunos de pós-graduação com eles. 20 ou 21. BETH: Sim, um grupo tão jovem
de pessoas que tinham muita
energia e entusiasmo, e realmente não tinham muito
mais que pudessem fazer, porque estão no meio do
nada no Novo México. WILLIAM BONVILLIAN:
Eles estão no topo de uma mesa. BETO: Sim. AUDIÊNCIA: Ilha. BETH: Sim,
muito uma ilha. WILLIAM BONVILLIAN: Sim,
a ilha definitiva. BETH: Tanto para fins de segurança
quanto para mantê-los focados.

Eu acho que eles também tiveram um pouco
da atitude de azarão. Quer fosse verdade
ou não, eles perceberam que estavam atrás dos
alemães no desenvolvimento da bomba e,
por isso, ficaram muito motivados para tentar alcançá-los
e se tornar o líder. Ele tinha uma
atmosfera bastante casual. Não era muito hierárquico. Houve uma pequena
divisão possível. Acho que o livro mencionou
que Oppenheimer escreveu seu esboço ideal em
um pedaço de papel e alguém perguntou como
deveria ser organizado. Então foi bem livre. E, por último, ele fez muito
para manter o entusiasmo e manter as pessoas entusiasmadas
em trabalhar lá, tanto os
próprios cientistas quanto as famílias que eles trouxeram com eles.

Então, parte disso era que todo mundo
tinha que tirar alguns dias de folga, então isso tinha uma aparência
de equilíbrio entre vida profissional. Houve
muitos eventos sociais. Oppenheimer organizou algumas festas. E acho que algo
realmente interessante que ele fez foi ajudar as
mulheres que foram trazidas para Los Alamos, principalmente como esposas – algumas cientistas,
mas principalmente esposas – a conseguir empregos mais envolventes
do que poderiam
conseguir de outra forma. Então, em vez de deixá-los
presos em casa, isolados como donas de casa, ele
traria pessoas que fariam as tarefas domésticas
para eles, para que pudessem conseguir empregos como administradores
ou trabalhos mais desafiadores que os deixariam mais felizes
por estar lá, como bem.

Mas este trabalho obviamente
levantou muitas questões éticas. E estes são quatro
cientistas que escolhi que discutiram alguns deles. Então, primeiro é Niels Bohr. Ele escapou da Dinamarca
e foi para os Aliados durante a Segunda Guerra Mundial. E ele apoiou fortemente
a ideia de acesso aberto à informação, não apenas
entre a Grã-Bretanha e os EUA, mas incluindo a
União Soviética lá também. Ele temia que deixar
a União Soviética fora de todo esse trabalho
levaria a uma corrida armamentista após a Segunda Guerra Mundial. Ele provavelmente estava correto. Outra
pessoa interessante trabalhando nisso é Joseph Rotblat. Então ele saiu de Los
Alamos depois – não depois da guerra
que deveria dizer – depois que a Alemanha foi derrotada,
porque ele pensou que não havia propósito em continuar
estudando a bomba, se esse era o objetivo deles,
ter a bomba antes da Alemanha fez, para se proteger. Ele não achava que
desenvolver mais a bomba era necessário depois que a
Alemanha foi derrotada. E então tanto Wilson
quanto Feynman, eu acho, são citados novamente
naquele artigo de Bennis. Então, quando eles fazem o primeiro
teste bem-sucedido em Trinity, todos estão
comemorando.

Este é o ápice
de todo o trabalho deles, então eles estão muito
animados com isso. Mas Feynman vê Robert Wilson,
e ele fica desanimado. É uma
coisa terrível que fizemos. E Feynman
aponta que todos eles foram pegos por essa
empolgação, esse entusiasmo por alcançar seu objetivo,
que meio que perderam de vista o que seu objetivo faria. E acho que essa é uma
parte muito importante da história que a torna um pouco diferente
de algumas das outras que estudaremos
hoje, é que há muitas
desvantagens em potencial no trabalho que esse grande grupo fez .

Acho que está bem
claro que foi ótimo em suas
características, mas acho que seria
interessante discutir quais seriam as repercussões
disso. Então, uma pergunta antes de entrarmos no
debate ético sobre o próprio Oppenheimer– como mencionei,
muitas pessoas não tinham muita
fé que Oppenheimer seria um líder eficaz. E não parecia
haver uma curva de aprendizado para ele
entender o que era realista no que poderia funcionar. E então uma pergunta que
me veio à mente foi: quanto tempo deve durar um período de experiência
para um líder em uma situação? Como você decide que essa
pessoa não está cortando, precisamos substituí-la, em
vez de descartar pessoas só porque elas não se
adaptaram muito rapidamente? Então, se você tem alguma
opinião sobre isso– MAX: Bem, acho que
depende da situação. Mas aqui, se você está
em um cenário de guerra onde você tem
alguns anos, e isso pode ser a
diferença – e até mesmo alguns meses podem ser
a diferença entre hoje e Man in the High Castle.

Para quem não sabe,
é um universo alternativo onde a Alemanha nazista vence. Então, acho que nesse caso, eu
teria dado a ele dois meses para descobrir se ele pode mudar,
está mostrando melhora? Se ele não é ideal
no início, ele pode se adaptar à situação? E mesmo assim,
se ele puder se adaptar, pode se adaptar rápido o suficiente– AUDIÊNCIA: Posso perguntar– quem
conduziria uma avaliação de desempenho? BETH: Nessa situação,
ele também estava sujeito à aprovação do Exército.

Ele estava trabalhando em dupla
com o General Groves, então acho que ele
teria muito a dizer, se pensasse que Oppenheimer
estava fazendo um péssimo trabalho. Mas no que diz respeito a quem
era seu chefe final– MAX: [INAUDÍVEL] Eu
diria que alguns de seus outros– seus subordinados
também definitivamente teriam algum peso porque então– eles são todos cientistas muito talentosos
em seu campo, então suas opiniões
certamente têm significado. Então eu acho que, se eles
trabalhassem com Groves, eles poderiam – se eles quisessem,
eles poderiam expulsá-lo. AUDIÊNCIA: Indo além desse
ponto, acho que, como líder, é muito importante
reconhecer quando você pode ter algumas deficiências
e realmente aprender a delegar a outras pessoas. No começo, acho que
o artigo mencionou que ele não era muito bom em
fazer orçamentos ou administrar a logística de
estabelecer a cidade. Então, talvez se ele pudesse
reconhecer bem cedo, oh, não posso fazer isso, preciso
nomear outra pessoa para fazer isso, acho que também é uma
parte importante de ser um bom líder.

E para ser honesto,
é algo que provavelmente deve ser estabelecido desde o
início, especialmente em um projeto tão urgente. WILLIAM BONVILLIAN: Isso é apenas
um pensamento para contribuir aqui com seu estilo de liderança. Martin nos trouxe através de
Edison e, de certa forma, Edison é uma figura do século 19
com um certo tipo de – que acredita em
sua própria antiguidade, seu próprio tipo de autoridade. E ele é uma espécie de
figura autoritária com essa comunidade. Eles compartilham coisas e
ficam acordados até tarde da noite juntos, mas
não há dúvidas sobre quem é o líder. Oppenheimer tem um
estilo de liderança muito diferente. E me corrija, Beth, se você
tem uma visão diferente sobre isso. Mas havia uma frase
no livro lendo sobre ele, que era, ele era como
uma abelha espalhando pólen. Nas palavras, ele tinha a capacidade
de ir de grupo para grupo para grupo – porque isso é
organizado com equipes trabalhando em partes específicas
do projeto – ajudá-los a pensar em
suas ideias principais e, em seguida, compartilhar ideias com
outros grupos que ajudariam influenciá-los.

E acho que acabou
sendo realmente crítico – esta é uma grande operação. Isso não vai
caber em um quarto. Agora, ele, como você
mencionou, Beth, os reunia
no auditório semanalmente para
trocas e apresentações realmente aprofundadas, para que todos
soubessem o que estava acontecendo, todos estivessem por dentro do
que estava acontecendo. Mas ele desempenha um papel crítico
na mudança de equipe para equipe, trocando as ideias
que ajudarão a movê-las
e ajudá-las a avançar. E, de certa forma, essa é
a função crítica que acho que ele desempenha. Isso se soma
aos seus pontos de vista? BETO: Sim. Eu estava pensando em
outro ponto do livro em que dizia que seu
talento era encontrar os talentos de outras pessoas
e usá-los de maneira eficaz. Então sim. WILLIAM BONVILLIAN: Certo. Portanto, esse é um
modelo de liderança diferente, mas neste cenário,
absolutamente crítico, eu acho. Porque todas essas peças
precisam trabalhar juntas e, a menos que
todas avancem, isso não vai acontecer.

E ele desempenha um
papel realmente crítico em fazer com que essas peças
avancem juntas. BETH: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, com certeza. BETH: Então, novamente,
voltando ao que Bennis falou sobre
esses grandes grupos que podem estar seguindo uma linha perigosa. Como alguém poderia parar a
tendência aparentemente descontrolada de grandes grupos que
começam a cruzar uma linha ética ou moral? Parece que eles têm
muito impulso. Que responsabilidade
os cientistas internos têm – ou qualquer pessoa dentro
dela, não cientistas – para retardá-la e repensá-la? Como você faria
isso? AUDIÊNCIA: Bem, eu
quase acho que está nos olhos de quem vê,
porque este é bonito– bem, mesmo este é obscuro–
mas é bem cortado e seco. Eles fizeram dele um enorme
dispositivo de matar.

Mas estou apresentando Craig
Venter e a decodificação do genoma humano,
e muitas pessoas podem argumentar que esse também é um
tópico fora de controle. Então eu acho que é a
sua perspectiva de onde você vem. MARTIN: Eu acho também, especialmente nesta
apresentação, você meio que olhou para Heisenberg. Então não foi só,
estamos construindo uma arma para podermos atirar em alguém. É como se
alguém estivesse construindo uma arma e eles estivessem prestes
a atirar em nós, e nós deveríamos ser os – precisamos ser
os primeiros a estar prontos. Porque Heisenberg
parecia muito mais preparado. Eles estavam recebendo relatórios. Há um ótimo documentário
chamado "Oppenheimer vs Heisenberg" do American
Genius, onde eles falam sobre como eles achavam que Heisenberg
estava muito mais à frente, e às vezes eles falsificavam
relatórios para fazer parecer – então, para eles, sim,
havia essas questões éticas. E o interessante
sobre esse grande grupo é que a maioria das pessoas que
se juntaram ao grupo eram muito pacifistas ou saíram. Então eles não eram pessoas que
queriam construir armas. Mas, neste período,
o estresse ao redor deles os influenciou a
construir isso porque eles sabiam que, se eles – mesmo que minhas crenças sejam
essas, se eu não fizer isso, isso pode afetar as pessoas com quem
me importo.

. E é apenas por causa
das minhas crenças, então talvez eu devesse mudar
minhas crenças para fazer isso. Eu acho que a questão ética
foi muito depois que eles descobriram que Heisenberg não era – seu laboratório já havia explodido
e não estava funcionando. Por que eles não pararam? E muito disso é que
eles já haviam entrado – eles tinham tanto impulso que
queriam estar preparados. Mas também como você está
definindo uma arma horrível? É uma arma que
pode derrubar cidades, e quantas vezes
ela foi usada desde aquele período? E quantas mortes foram
criadas por causa disso em comparação com outras coisas também? Eu acho que há um
grande foco nisso porque é uma arma
de alta magnitude, então está sob um escrutínio maior. Mas também gostaria de examinar
os dados de quantas pessoas realmente foram
mortas por armas nucleares em comparação com outras…

AUDIÊNCIA: Ou pode ser uma
arma ou uma fonte de energia. O genoma humano pode ser uma
fonte de armamento biológico ou uma enorme fonte de
conhecimento para a ciência. Então você tem essas ressalvas
com muitas das coisas que os grandes grupos fizeram. MAX: Esse é
o objetivo da ciência. A ciência é moralmente neutra. Você está apenas aprendendo
sobre a natureza dos átomos, a natureza dos núcleos e que
tipo de reação em cadeia existe.

Isso depende apenas das
pessoas que realmente o possuem, de quem
o descobre e de como decidem financiá-lo e usá-lo. Isso acontecerá com
qualquer tecnologia existente. WILLIAM BONVILLIAN:
Mas Max, estamos mudando aqui da ciência para um projeto de
tecnologia muito claro e específico . Mas acho, Martin, que você
levantou uma questão importante. Esta comunidade de físicos
antes da Segunda Guerra Mundial é uma comunidade relativamente pequena,
e o grupo que se reúne aqui,
todos se conhecem. Todos eles estiveram em
comunicação antes da guerra. E eles conheciam
Heisenberg muito bem e sabiam o quão
incrivelmente talentoso ele era. E eles achavam que ele tinha pelo menos
alguns anos de vantagem. E acho que todos eles
perceberam que se Heisenberg tivesse sucesso em fazer isso– falamos sobre o Rad Lab
como uma tecnologia vencedora de guerra– radar. Isso é o fim da guerra. Se a Alemanha desenvolvesse
isso primeiro, a guerra terminaria assim. Estaria acabado. E agora é uma opção que
eu acho que o grupo certamente, como um todo, sentiu que era
completamente inaceitável. Então isso motiva
tudo até abril.

E então o que vai acontecer? Portanto, esse é um
momento crítico, mas não é até depois do
uso real da arma que acho que esta comunidade
começa a pensar muito sobre isso e sobre as consequências. Existem algumas
exceções, como Rothblat. Mas é aí que
Oppenheimer tem que confrontar quais são as implicações e
começar a pensar em como fazer – porque todos estiveram
envolvidos no desenvolvimento disso. A comunidade da física
se reúne como um corpo político, de certa forma,
e começa a tentar pressionar o governo a
pensar sobre como vamos lidar com essas
tecnologias surpreendentes e suas implicações. Isso faz sentido, Beth? BETO: Sim. Sim. WILLIAM BONVILLIAN:
Quer nos dar algumas considerações finais
sobre Oppenheimer e o que é importante
sobre o grupo? BETO: Claro. Portanto, a experiência de Oppenheimer
é definitivamente essencial para quando– para quão eficazes os
avanços tecnológicos podem ser sob mais pressões. Então, acho que discutimos
há algumas semanas, é possível replicar
esse senso de urgência e esse progresso
em tempos de paz? E se tivéssemos um Los
Alamos de fusão, poderíamos
fazê-lo funcionar? Seríamos
capazes de obter financiamento para fazer isso sem
algum tipo de necessidade de guerra? É definitivamente algo
em que tenho pensado.

Eles tinham tanto dinheiro,
tantos recursos e tanto talento em uma pequena
área, trabalhando duro, e
conseguiram alguma coisa. Mas, novamente, foi principalmente
motivado – praticamente totalmente motivado pela guerra. E acho que
continuamos voltando para como podemos fazer esses
avanços quando não temos o mesmo ímpeto? WILLIAM BONVILLIAN: Certo. Bom ponto para fechar. AUDIÊNCIA: Então, hoje
vou apresentar os vários grupos
que se envolvem no processo de invenção de
computadores interativos. Então, bem no começo,
quando o primeiro computador foi inventado, ele era tão grande,
caro e acessível apenas a cientistas e
engenheiros que ninguém jamais imaginou que
algo assim seria tão grande antes de nós – ninguém imaginou que faríamos
confiar tanto nesses dispositivos. Mas então Vannevar
Bush era o único – tinha essa missão
de que o computador pode ser algum tipo de
suplemento íntimo para a memória, que ele chamou de
visão [INAUDÍVEL]. E ele o apresentou na
frente de todos os cientistas na cúpula e meio que
inspirou um dos cientistas nas Filipinas chamado
Douglas Engelbart.

WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, Doug Engelbart. AUDIÊNCIA: Engelbart. WILLIAM BONVILLIAN: Certo. AUDIÊNCIA: E eles
conseguiram financiamento da NASA, e começaram a
colocar as mãos em imagens de como ter essa
interatividade entre o computador e os usuários. Em seguida, a invenção do Windows,
do mouse e da tela foi bem-sucedida em 1968. Bob Taylor e Alan
Kay tinham esse grupo no Palo Alto Research Center. Eles estavam sob o machado– não sei como
pronunciar. AUDIÊNCIA: Xerox? WILLIAM BONVILLIAN: Xerox, sim. AUDIÊNCIA: Xerox, sim. A Xerox é uma empresa
com muito investimento científico. Então PARC, P-A-R-C,
estava sob a Xerox, e hoje vamos nos concentrar
em seus princípios [no recrutamento deste grande grupo. Então Bob Taylor tinha– era o verdadeiro chefe do
laboratório PARC e o principal que ele estava
vivendo é que não há bons cientistas–
só há grandes.

Portanto, ele fez uma seleção muito rigorosa
de cientistas e participantes. A forma como ele construiu
esse vínculo de equipe– espírito de equipe é que, durante
a seleção dos cientistas, ele também solicita aos participantes– os candidatos que se apresentem
na frente de todo o staff, então as pessoas que já fazem
parte desse grupo vão achar oh , é
uma pessoa interessante e gostaríamos de
tê-lo em nossa equipe.

E então quem for
designado para esta equipe sentirá essa
sensação de reconhecimento. E acho que isso
é algo que pode faltar em
muitos grupos de ciências hoje, porque
sempre há esse medo de novos membros
entrarem, e eles são tão talentosos que
substituirão os membros anteriores. E esse tipo de
medo pode atrapalhar a próxima rodada de inovação. E o outro
princípio que Taylor tem é a mobilidade de talentos. Ele introduziu um mecanismo de mercado
onde agora eles estão selecionando projetos, mas eles não estão selecionando
os talentos, mas estão selecionando
os projetos onde, de certa forma,
quem achar este projeto interessante pode largar
tudo o que estiver fazendo e junte o outro produto. Assim, os projetos interessantes recebem
mais talentos e seguem em frente, e os menos interessantes
você obtém [INAUDÍVEL]. E outra
característica importante de sua equipe é que a estrutura da
equipe também era plana. Não há influência da política
neste grupo de ciência. Outra característica que eles tinham é
essa reunião do grupo toda semana.

Portanto, é a única
coisa obrigatória, que você tenha que comparecer a
esse tipo de reunião semanal onde você traz seus pufes
e cada projeto apresenta suas recentes descobertas. E algumas das lições
aprendidas em um projeto podem ser cruciais para o que está
acontecendo em outra equipe. E eles trocam essas
ideias, e realmente ajudaram todo o laboratório a se desenvolver.

Esses são os saquinhos de feijão. Apenas mencionarei
o papel do líder e como ele pode servir bem o
grupo de talentos de sua equipe e ser leal a– ser responsável pelas
necessidades da equipe também é muito importante. Para o PARC, houve
um tempo em que eles queriam ter acesso a
diferentes hardwares onde o– Xerox– WILLIAM BONVILLIAN Xerox. AUDIÊNCIA: Xerox– WILLIAM BONVILLIAN: Xerox, sim. AUDIÊNCIA: –realmente não
queria dar a permissão, mas o líder foi muito
assertivo em sua demanda, e realmente ameaçou
se você não permitisse– se você não nos permitisse ter– inventar nossos próprios
hardwares , vou simplesmente desistir. E, eventualmente,
eles obtêm permissão e projetam seus próprios
hardwares e softwares. E, claro, essa equipe era – eles são um grupo de
cientistas que estão realmente interessados ​​no que
estão fazendo, que não
veem como querem enviar isso para o continente.

Eles não veem como isso pode ser – deveria ser comercializado. Portanto, outra equipe
pegou isso muito bem, e é a Apple, Steve Jobs. Então Steve Jobs viu
essa oportunidade de ter essa versão de computador
interativa e fácil de usar
sendo comercializada no mercado. E ele entendeu que esse
é o futuro da computação e inspirou sua equipe a
fazer isso de uma maneira muito [INAUDÍVEL] Então Steve Jobs foi capaz de
inspirar sua equipe que eles estão
fazendo algo secreto. Eles não podem contar a
ninguém o que estão fazendo. E eles estavam trabalhando
cerca de 100 horas por semana, o que é muito intenso
e também escalado. Ele também tem essa obsessão,
a elegância desse design.

Acho que isso também explica
como os usuários da Apple são tão leais a esta empresa. Depois, há também o
ditado de que as críticas de Steve Jobs ao seu empregador
às vezes podem ser abusivas. E talvez tenha ajudado a construir
esse ambiente inovador e a pressionar para
fazer as coisas, mas de uma forma que talvez também esteja
afastando as pessoas. Portanto, há as desvantagens de
seus princípios de gestão, também o
rompimento do casamento e de outros relacionamentos. Pode-se argumentar que
talvez essa personalidade também tenha ajudado a levar o
Macintosh ao mercado.

Mas eu gostaria
de ouvir sua voz. E há uma
questão que realmente… que tem
surgido em minha mente enquanto eu fazia
essas leituras. Qual é a sua opinião? Algumas invenções ou
avanços técnicos são inevitáveis
para a revolução humana? Talvez a invenção do fogo
ou o uso de ferramentas na caça sejam tão cruciais para a sobrevivência humana
que acabarão sendo descobertos. Mas há outras coisas como
talvez o computador desejado. Talvez Vannevar Bush
não apontasse ou tivesse essa visão de
computador pessoal, mas é algo totalmente
diferente, mas igualmente incrível. Talvez estejamos tendo uma
forma totalmente diferente de comunicar e
transportar tudo, mas muito diferente.

Então você acha que existe
essa categoria de inovações que algumas delas são
cruciais e inevitáveis, há outras coisas
que ainda são– ainda podemos ficar sem? Quais são seus pensamentos? MAX: Então, pensando bem– acho que isso remonta
à leitura anterior que falava sobre como– a coisa das 10.000 horas. Muitas invenções
parecem ter surgido por acaso, mas na verdade não são
por acaso.

Eles vêm de pessoas que dedicam
milhares e milhares de horas e anos e
reestruturam completamente suas próprias vidas apenas
para tentar fazer algum tipo de desenvolvimento. Então eu acho que meu primeiro– o
primeiro exemplo que vem à mente é a penicilina. Todo mundo já ouviu a história de
como ele acidentalmente fez e como ele realmente
descobriu que funciona, porque derramou um pouco em um sanduíche que
tinha mofo ou algo assim. Essa é a história que eu ouvi de qualquer maneira. Então, às vezes, talvez
ocasionalmente o acaso nos ajude a encontrar a invenção
ou a ouvir falar dela mais rapidamente. Por exemplo, qual é o
rosto dele– quem fez o telefone? Graham Bell, obrigado. MARTIN: [INAUDÍVEL] MAX: Sim, sim. Na verdade, aparentemente, ele
estava na Feira Mundial. Esta é realmente uma
história que eu realmente amo. Ele estava na
Feira Mundial, e ele – quando ele estava lá, ele
chegou muito tarde, então ele não conseguiu uma mesa
na seção elétrica. Então ele teve que entrar em algum
tipo de seção de botânica que estava neste
sótão almiscarado em algum lugar.

E ninguém nunca
viu seu projeto, porque estava fora do caminho. E aparentemente
havia um cara, algum príncipe. E Graham Bell costumava ensinar
em uma escola para surdos, porque acho que o pai dele
era surdo ou algo assim. Este príncipe era quem
conduzia os juízes na Feira Mundial. Os juízes estavam cansados
no final do dia e decidiram, OK, vamos
ver mais um projeto e ir para casa. E o príncipe
viu Bell, e eles – o príncipe obviamente,
ele cumprimentou Bell. Ele disse, oh, sim, é
ótimo ver você de novo. E então Bell
exibiu sua invenção, e o resto é história. Então, às vezes é o acaso,
mas eu sinto que o acaso– a invenção não é necessariamente o
acaso, mas sim o– seu rápido desenvolvimento
e comercialização, isso pode ser um pouco. WILLIAM BONVILLIAN: Deixe-me desenhar
algumas das coisas, Luyao, que você levantou, e amarrá-las de
volta a Max por um segundo. Então, deixe-me passar por alguns
de seus pontos interessantes com algumas
perspectivas adicionais.

Primeiro, o ponto
com o qual você começou foi o papel do Memex e de
Vannever Bush na criação do Memex, que
era realmente um sistema de recuperação rápida para suas
bases de conhecimento de microfilme. Poderíamos olhar para isso agora e
pensar no Windows e nos mecanismos de pesquisa como
tecnologias derivadas, mas era exatamente isso que
ele queria dizer. E assim apresentou uma
imagem de algo que a computação pode ser
capaz de realizar para nós. Não é que ele foi
capaz de alcançá-lo. Então esse foi, eu acho, um
ponto muito interessante para começar. Então você nos contou
a história de Doug Engelbart, apenas brevemente. Conversamos na semana passada sobre — e falaremos mais — sobre JCR Licklider e o
papel da DARPA na criação dessas grandes comunidades de grupo.

Engelbart está no Stanford
Research Institute, SRI, e Licklider o financia. E Engelbart é claramente
um talento notável. Licklider tem a capacidade da
DARPA de escolher grandes grupos e apoiá-los, e Engelbart
é aquele que ele cria. SRI não conseguia entender
o que ele estava fazendo. Eles foram bastante desdenhosos. Mas Licklider entendeu
no escritório da DARPA e o manteve financiado. Então ele faz uma demonstração,
como você aponta, de 1968, que é chamada
de mãe de todas as demos.

E foi para um grupo de
malucos por computador e cientistas da computação. E eles estão todos
reunidos em uma sala, e Engelbart faz uma série
de demonstrações sobre o que a computação será capaz
de fazer, e mostra o hipertexto, e ele mostra o mouse, e
ele mostra todo um conjunto de capacidades
que a computação é será capaz de levar
a – que ninguém jamais viu compilado antes. Então esse foi um
momento crítico de visualização. Bob Taylor também
trabalhou para Licklider. Então ele era um
gerente de projeto na DARPA – novamente, outro dos
talentos que Licklider identificou. E Taylor
vai para o Xerox PARC e dirige o que
chamaríamos de equipe de computação pessoal . E eles desenvolvem– Luyao, você iria para o
slide do início da Apple, o início do Mac? Sim, aquele.

Eles desenvolvem algo chamado
Alto no Xerox PARC. Parece
bastante com isso. Tem uma tela de raios catódicos. Tem um teclado de computador. Mas ele tem todos
esses recursos que, de certa forma, eles têm– tem todos os recursos do Engelbart
e mais– e uma capacidade notável
de fazer visualização de dados. É divertido de usar, é
divertido. Mas porque, como você apontou,
desse problema de ponte de ilha– em outras palavras, o Xerox PARC
Palo Alto Research Center está lá na Califórnia– a Xerox está em Rochester, Nova York. É fazer copiadoras. Simplesmente não há
conexão entre – como você sugeriu, entre
o grupo que faz copiadoras em Nova York e esses
cientistas da computação selvagens vivendo em pufes. E eles simplesmente não–
isso não acontece. A tecnologia não transfere. A Xerox realmente não tem ideia do
que isso – o que essa incrível
equipe do Xerox PARC visualizada aqui realizou. Eles não sabem
traduzir isso no mercado, então perdem a oportunidade
de ser a Apple e, portanto, a maior empresa do
mundo no momento.

Portanto, é um
problema doloroso de ponte de ilha que eles nunca
conseguem resolver. O chefe de P&D da Xerox PARC – da Xerox, que criou a
Xerox PARC para começar, não pode ajudá-los a
fazer essa transição. Portanto, é a história final
da ponte da ilha que não está funcionando. E então, apenas para levar
essa história adiante, é– Jobs compra os direitos
de essencialmente caminhar pelo Xerox PARC,
ver o Alto e ver o que ele conseguiu. E ele e sua equipe passam
no decorrer da tarde. Não é que eles
peguem a tecnologia. Eles não têm o direito
de usar a tecnologia. O que eles fazem é ver o que o
Alto é capaz de fazer.

E então eles têm uma
imagem do que é possível e trabalham para
montar o Mac para realizar essa imagem. Portanto, há uma grande
realização técnica e o que eles alcançam. Mas eles têm visões
sobre o que é montado. Então Luyao nos conduziu
nesta trilha interessante de Vannevar Bush e Memex
para Doug Engelbart para– eu colocaria a DARPA aqui
porque eles desempenharam esse papel– mas então para Bob Taylor
sai da DARPA para liderar a Xerox PARC, e então para Steve Jobs. Então há toda uma continuidade. E há algo que
vale a pena lembrar, que é que todos
esses grupos se apoiam uns nos outros. Essas incríveis
conquistas tecnológicas que levam à computação pessoal
apenas constroem, constroem, constroem e constroem. E há uma série de
grandes grupos notáveis ​​aqui. Isso é um resumo justo? OK, agora, vamos
voltar para o seu– deixe-me falar com você
em um segundo, Steph. Mas acho que a pergunta de Luyao
é realmente importante, que existem invenções que
precisamos ter e depois há outras coisas.

E como criamos esse impulso
para criar outras coisas, como a computação? Não precisávamos ter
computação pessoal. O mundo conviveu com ele por
alguns milhões de anos sem ele. O que nos permite colocar
isso na lista como uma necessidade e realmente nos direcionar para isso? Como isso acontece? Isso é um resumo justo
da sua pergunta? OK. AUDIÊNCIA: [INAUDÍVEL]
Acho que é aí que discordo de
Max – que não acho que seja tanto
uma inevitabilidade, porque acho que é muito mais
sobre o que Bill acabou de afirmar, que nos apoiamos nos
ombros de gigantes e que exige
a continuação de um impulso em
direção a alguma coisa.

E eu sinto que
estávamos indo na direção do
computador pessoal por muito tempo, começando
com a prensa de Gutenberg, e então a máquina de escrever pessoal
que você poderia carregar, e que as pessoas certamente
carregavam. E então isso deu às
pessoas a impressão de que poderia
haver algo melhor e que havia um próximo passo. Portanto, não acho que seja
tanto sobre inevitabilidade ou – e acho que às vezes o
acaso desempenha um papel, mas acho que é mais
sobre a continuação desse momento.

E é por isso que acho
importante analisar onde estamos e para onde
estamos indo, e pensar nas
visões interessantes que podemos ter dentro dos
limites dessa direção para a qual estamos
avançando. WILLIAM BONVILLIAN:
Então, de certa forma, acho que o que vocês
dois estão dizendo é que – e vamos ligar de volta
à discussão de Beth sobre Oppenheimer – você constrói esse impulso
em um caminho tecnológico e não pode transformar
voltar o relógio. E foi isso que
Oppenheimer descobriu. Quando aquele projeto
chegou ao ápice, ele provavelmente quis
voltar no tempo, mas não teve jeito. Essa tecnologia
continuaria em um caminho.

E talvez essa seja uma maneira de
responder à sua pergunta, Luyao, que há
certo – torna-se uma certa inevitabilidade,
uma vez que você começa a lançar um caminho tecnológico,
que terá seu próprio impulso,
seja uma necessidade ou não. O que você acha? AUDIÊNCIA: Acho que isso está
ficando filosófico – se há ou não
alternativas para a história. Percebo que há outra
parte que não toquei. Então, muitos
princípios que introduzimos nesses grandes grupos
não funcionam como modelos. São apenas esses
fatores somados que tornam essas coisas bem-sucedidas. Mas até que ponto esses princípios são aplicáveis
ao mundo de hoje? Pessoalmente, acho que há
comercialização excessiva de muitas
invenções [INAUDÍVEL].

E não sei se é verdade. Também vi uma pergunta
em nosso resumo perguntando com essas lições aprendidas
de grandes grupos anteriores, como essas lições podem ser
aplicadas a diferentes escalas de produção? Os grandes grupos que avaliei
são grupos menores, e eles estão começando
a descobrir como o computador pessoal pode funcionar. Mas em termos de empresas maiores
como Google ou Facebook, elas são aplicáveis
a esses grupos maiores que também exigem inovação, mas
com uma política mais complexa nesses grupos? WILLIAM BONVILLIAN: Sim. Olha, acho que essa é
uma pergunta crucial. E relacionado a isso, uma vez que
você cria um grande grupo, ele faz apenas
uma coisa ou posso continuar avançando para
inovações contínuas? E o número de vezes
que isso acontece não é grande. Mas como você poderia criar
uma cultura, particularmente dentro da
organização corporativa maior, que continua inovando? É realmente um problema complicado. AUDIÊNCIA: Também esperamos
que esses modelos possam ser independentes do líder
e de sua personalidade, e possam ser aplicados
em outros campos.

Caso contrário, sempre
dependerá desses líderes para nos liderar [INAUDÍVEL] AUDIÊNCIA: Então, quando
eu estava lendo isso, e em toda a
descrição de grandes grupos de Bennis, eu definitivamente tenho
muitas preocupações sobre como os grupos surgem. Como no PARC
especialmente, foi– eu esqueço. Taylor era o nome dele? AUDIÊNCIA: Bob Taylor. WILLIAM BONVILLIAN: Bob Taylor. AUDIÊNCIA: Ele estava escolhendo pessoas
cujas personalidades combinavam bem com o grupo, e
coisas assim. E então Bennis
enfatiza tanto sobre como grandes
grupos podem realmente afetar a vida familiar das pessoas. Parece que eles meio que
excluem muitas pessoas. Se você não se encaixa com
o líder do grupo, mesmo que pudesse
ter contribuído, você tem um
tipo de personalidade diferente, pode não ser escolhido
para estar em um grande grupo. Ou se você é uma mulher
que espera ver seus filhos de
vez em quando, como você vai
ficar no grande grupo? WILLIAM BONVILLIAN: Às vezes, os
pais veem seus filhos ocasionalmente.

AUDIÊNCIA: Eu sei, mas
acho que ainda há uma expectativa social de que as
mulheres estejam um pouco mais presentes em suas famílias – se isso
persistirá, quem sabe. Não sei. Fico nervoso quando
falamos em perpetuar grandes grupos, quando
eles parecem meio excludentes, exclusivos. AUDIÊNCIA: Há um
ponto incrível que você mencionou, que abordarei em um
segundo, o primeiro dos quais é que não acho isso – ou melhor, sua
análise, acho, se aplica bem ao
Tuxedo Park lendo que fizemos talvez duas ou
três aulas atrás sobre como– qual era o nome dele,
Alfred Loomis? WILLIAM BONVILLIAN: Loomis. AUDIÊNCIA: Loomis estava
selecionando manualmente as pessoas com quem gostava de
trabalhar em seu laboratório. Isso não
me parece muito longe do que ele estava fazendo em seu
laboratório particular, o que obviamente é um ponto de preocupação, em
termos de incluir a diversidade em sua perspectiva– [INAUDÍVEL]
perspectivas, para não dizer nada de racial diversidade
e direito de ação afirmativa, incluindo populações
que podem estar sub-representadas em ciência e tecnologia.

Mas, além disso, também
enquanto lia isso, senti que era
quase pressuposto que todas essas pessoas
seriam homens brancos. WILLIAM BONVILLIAN: Então, vamos
voltar ao slide do saco de feijão. AUDIÊNCIA: Há uma garota. WILLIAM BONVILLIAN: Há dois. AUDIÊNCIA: Na
leitura, eles mencionaram explicitamente apenas uma mulher
, e essa era a
designer gráfica da Apple e, portanto, ela não tinha
nenhuma capacidade técnica e não tinha muito
papel a desempenhar dentro da
organização estrutura. E assim, sua
influência era muito baixa. Então eu realmente questiono
exatamente o que Beth está dizendo, mas quase diria
que não é algo que me deixa nervoso. É algo que
acho ultrajante. MAX: Então, eu diria, na verdade,
para contrariar isso– definitivamente concordo,
mulheres nas áreas STEM– que definitivamente
precisamos de mais representação.

Mas é possível
que, na época, houvesse menos
ênfase na educação STEM, o que significaria… AUDIÊNCIA: Oh, não. Portanto, concordo totalmente
com as razões – ou melhor, entendo as
razões pelas quais isso aconteceu. Mas como esses
estudiosos estão pensando sobre a
estrutura organizacional, eles não estão acrescentando nenhuma
advertência sobre os papéis que esses
fatores sociais devem desempenhar. Além disso, eles
não estão fazendo recomendações sobre como eles
poderiam ser resolvidos. Porque se
não são eles que abordam essas lacunas na
estrutura organizacional e como as pessoas podem – as perspectivas das pessoas podem
ser incluídas de forma significativa, então você está apenas encobrindo
isso como um problema e deixando para
outra pessoa resolver.

E então essa foi minha preocupação com
essa leitura, em particular. Posso ter uma grande preocupação
com o sexismo no local de trabalho, mas tento concentrar
minhas preocupações geralmente na literatura com a
qual estamos lidando. AUDIÊNCIA: Então você está dizendo que
isso foi uma omissão da escrita [INAUDÍVEL]? AUDIÊNCIA: Correto. Sim, especificamente. AUDIÊNCIA: [INAUDÍVEL] MARTIN: Eu responderia,
em termos de– porque é uma questão de nosso tempo. Acho que
haverá uma organização mais propensa a mulheres
que se sairá melhor [INAUDÍVEL] fazendo isso ou
uma organização totalmente feminina por causa
da estrutura ser diferente.

Porque é algo que
comecei a ver quando trabalhei como diplomata no México. Sua estrutura social
era muito mais extrema. Então, se uma filha fosse
vista trabalhando com um homem, os pais gostariam, ugh. Então eles começaram a fazer
grupos especiais apenas para essas mulheres, para que pudessem seguir em frente
e obter educação. E acho que esse é
um problema que pode ser mais comum fora
dos Estados Unidos do que nos Estados Unidos. Mas também, se você
der uma boa resposta e tiver um talento muito bom – porque essas pessoas estão
competindo mais por talento. E você encontra uma maneira de acessá-
lo e mudar sua estrutura. Porque pode ser
que essa estrutura de ser sempre muito intensa. Estar no local é um
problema para mulheres com filhos, então talvez mudar a
estrutura ao redor– Yahoo tente fazer isso, [
INAUDÍVEL] capacidade de trabalhar em casa ou
escolher dias específicos para que você possa sair
com seus filhos. Também porque a maioria – mais
organizações vão tentar se tornar – eles querem esse modelo.

Acho que haverá
empresas que serão muito intensas e depois
misturarão o período de férias, porque sabem equilibrar a vida profissional
[INAUDÍVEL] —- bem, não está funcionando. Então você tem que encontrar
uma maneira de misturá-lo. Então é como, OK, você tem este
problema, você tem este projeto, você tem um prazo e então
você tem dois, três dias de folga. Porque você precisa
ter uma certa intensidade por um certo tempo,
mas que você possa relaxar. E isso vai levar a
menos rotatividade de funcionários. Porque isso é um grande problema. Se você tem funcionários
que estão trabalhando muito e eles não conseguem uma folga – se você tem um cordão
muito apertado, ele arrebenta e, portanto, você deseja
afrouxar e apertar para obter um cordão correto. AUDIÊNCIA: Também me
pergunto como isso é aplicável ao contexto
fora do Ocidente e fora dos Estados Unidos. Em termos de cultura de trabalho e
estrutura organizacional, acho que muitos outros países,
culturalmente ou apenas a sociedade, têm diferentes sensos
de obrigação para com a família e a comunidade em geral.

Então, acho que
essa é definitivamente uma abordagem muito ocidental, talvez
muito centrada nos Estados Unidos, de como analisar grandes grupos. WILLIAM BONVILLIAN: Sim. Sanam, acho que esse é
um ponto importante. Esta grande série de grupo
que estamos fazendo realmente reflete uma
cultura americana. E como essa
grande teoria de grupo se traduz em outras culturas? Eu acho que é uma
questão subjacente realmente importante. E como dissemos há
algumas semanas, estou aberto a outros grandes grupos. Então, quando todos vocês têm
candidatos que se abrem – é a década de 1970. Isso é o mais longe que chegamos. Cobrimos muito bem os anos 1940
e 1950. Agora, estamos nos anos 70. Não mudou muito. E não tenho certeza de muitas
mudanças em nenhum dos grupos
sobre os quais falaremos hoje. Acho que começa a
melhorar em lugares como a operação de Genentech e Craig Venter. E o problema é que você precisa
encontrar uma tecnologia decolada para provar
que o grupo conseguiu alguma coisa.

Então, se todos vocês puderem
me ajudar com isso e encontrar exemplos que eu
possa incluir no grupo, será– MARTIN: [INAUDÍVEL] é
capitalismo e tecnologia, então será um grupo– vai ser
bonito muitos homens brancos. Se o redefinirmos como
os principais grupos de trabalho em diferentes campos– então pode ser como
música, como soul music. Como eles se alongam? Podemos
encontrar [INAUDÍVEL]—- WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, você tentou aumentar isso na semana passada, Martin. MARTIN: Sim. WILLIAM BONVILLIAN: Eu ainda
queria tecnologia. MARTIN: [INAUDÍVEL] ou talvez
você possa voltar no tempo [INAUDÍVEL] para diferentes países. WILLIAM BONVILLIAN:
Não sei. Acho que as coisas estão
começando a mudar. Veremos. MARTIN: Também estamos olhando
para os populares. Então, talvez possamos olhar
para a tecnologia de ponta na Índia, grupos de alta tecnologia
em outros países.

WILLIAM BONVILLIAN: Certo. AUDIÊNCIA: Acho que
já fizemos o Japão. A única coisa que me
lembro de me chutar por não mencionar, quando
você estava falando sobre o Japão e como
eles eram incrivelmente prolíficos, e o – seu crescimento econômico é
que eles criaram efetivamente uma cultura de local de trabalho que
dependia de dois fatores – um, devotando
toda a sua vida para o seu trabalho – um trabalho que você escolhe. Você está com uma empresa
pelo resto do seu tempo lá. E dois, se
toda a sua auto-estima como indivíduo está ligada ao
seu sucesso dentro desta empresa ou ao sucesso da empresa
em geral, então se você falhar ou se a empresa falhar, você se
sentirá efetivamente ameaçado.

E o que eu mencionei
para Bill, e algo que você deve saber,
é que há uma taxa incrivelmente alta de suicídio
entre os trabalhadores japoneses. Então, o que isso significa se a
cultura que estamos tentando criar aqui está
efetivamente tentando imitar a do Japão,
porque queremos alcançar seu nível
de crescimento econômico, se é que eles
atingiram o tipo de pico humano? É a isso que
devemos aspirar? E quais podem ser
algumas lições para aprendermos com aquele
país, como um grande grupo? WILLIAM BONVILLIAN:
OK, isso é justo. Então, Luyao, você quer
nos dar algumas considerações finais sobre os grupos que você examinou? AUDIÊNCIA: Sim, acho que
definitivamente essas lições aprendidas [INAUDÍVEL] Estou
impressionado, como um estudante chinês de origem , com essa
estrutura plana de um laboratório. Isso nunca aconteceria
na cultura chinesa. É sempre hierárquico. Acho que outras coisas que
estão mudando melhor na China são o senso de
posição das mulheres cientistas na China, que está realmente liderando em
todos esses outros países.

Temos um número maior de
cientistas do sexo feminino, acho – somos altamente classificados. E há
lições a serem aprendidas em diferentes países
e ao longo da história..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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