Bom dia a todos. Obrigado por ter vindo. Bem-vindo ao Insights Comportamentais e Design Thinking. Meu nome é Ashley Breckenridge e sou consultora de ciências comportamentais na BETA. Tive o prazer de coordenar a sessão de design thinking até agora, por isso estou ansioso para ser seu facilitador no bate-papo de hoje. Vou deixar os palestrantes se apresentarem adequadamente, mas vou dar uma visão geral de quem está subindo no palco hoje. Então, vamos começar com Nina Terrey, sócia e metodologista-chefe da ThinkPlace e, como vocês saberão em nossa plenária, também nossa principal facilitadora aqui no BX no segundo dia.
Em seguida, ouviremos o vice-secretário Hong Yuen Poon, do Ministério de Recursos Humanos de Cingapura, antes de convidar nossos outros membros do painel, Janna McCann, diretora do BizLab no Departamento de Indústria, Inovação e Ciência, e Mukul Agrawal, do Departamento de Serviços Humanos. subir ao palco e teremos um pequeno painel de discussão. Então usaremos essas apresentações que começaremos vendo como um lançamento para nossa discussão posterior. Por enquanto, por favor, dêem as boas-vindas a Nina ao palco. (Aplausos) Ok. Então seja bem-vindo. Obrigado por vir a esta sessão. Então, estou mudando agora de ser seu MC e facilitador para compartilhar, acho, minha visão e minha experiência em ser um design thinker. É um verdadeiro prazer estar aqui, e minha intenção é realmente me abrir – e estive pensando muito sobre a apresentação, sobre como localizar o design thinking à luz da referência a insights comportamentais, economia comportamental.
Portanto, fiz o meu melhor não para defender ou posicionar nenhuma das metodologias, mas para compreender o que significa se pensarmos nas duas em conjunto. Então, apenas uma história muito rápida. Portanto, sou um dos primeiros fundadores do ThinkPlace. Tudo começou em Camberra. É agora uma empresa de design global e cada vez mais o nosso trabalho leva-nos a todos os tipos de espaços problemáticos fascinantes, não apenas políticas governamentais, mas também grandes e significativos desafios dos objectivos de desenvolvimento sustentável, como a subnutrição. E isso significa que vemos cada vez mais a proposta de valor de muitos métodos para ajudar a resolver problemas muito, muito complexos. Eu gosto deste diagrama. Se você ainda não viu, você deve pesquisar no Google, imprimi-lo e colá-lo em algum lugar perto de você, para que, se alguém chamado design thinker chegar perto de você, você possa dizer 'Certo'.
OK. Vamos nos preparar'. Porque uso este diagrama como uma forma de dizer que esta é a jornada emocional da maioria das coisas, mas em particular do design. Portanto, o design está, na verdade, fazendo você entrar na complexidade e na confusão do início. E, na verdade, estou muito orgulhoso do fato de você estar tentando impedir as pessoas de pensarem qual é a resposta. Damien Newman, que na verdade é o autor disso, nós nos conhecemos e ele disse: ‘Olha, vá em frente. Use meu diagrama'. Na verdade, pintamos isso em todos os estúdios que temos em todo o mundo para lembrar a todos que é disso que se trata o design. Na verdade, gosto de abrir a maioria das minhas apresentações com esta citação, porque acho que é pertinente a qualquer momento, e é realmente fundamental que, à medida que avançamos em nossos esforços para causar mudanças e causar impacto, tenhamos que desafiar constantemente o caminho pensamos sobre eles e os métodos em que os usamos.
Estou lendo um livro fabuloso no momento chamado Factfulness. Está nos livros mais famosos de Bill Gates para ler e é brilhante. E na verdade é tudo uma questão, eu acho, da perspectiva dos dados, mas dos preconceitos que provocamos por não sabermos realmente, ou pensamos que sabemos o que realmente está acontecendo ao nosso redor. Mas gosto desta citação, porque quero que esta e a próxima sejam algo para levar nesta sessão específica, que é que precisamos olhar para os problemas de múltiplas perspectivas, e precisamos ter certeza de que temos múltiplas ferramentas em nosso caixa de ferramentas e não pensamos que as coisas em que acreditamos firmemente sejam a única maneira de resolver o problema.
Eu também adoro essa citação. Sou um grande fã de dados. Necessitei de dados para testar a minha hipótese, mas as próprias hipóteses surgem muitas vezes ao falar, ouvir e observar pessoas. E acho que tanto a economia de design quanto de insights comportamentais fazem isso, e acho que há alguns pontos fortes específicos que ambos trazemos nessa área. Então, minha palestra irá cobrir três áreas; como podemos entender o design thinking e o BI – peço desculpas agora. Eu tenho uma tensão acadêmica em meu corpo, o que significa que comecei a pensar como posso comparar e contrastar alguns princípios em torno dos dois. Eu tenho uma sessão sobre como podemos nós, amigos, o que acho que é realmente muito importante.
E tenho algumas anedotas interessantes de um excelente colega meu no Quênia, e falarei sobre um estudo de caso que recentemente alcançou o reconhecimento internacional de um grande projeto que realmente mostrou como o design thinking e a economia comportamental trabalharam juntos muito bem. bem. Então, como podemos entender o design thinking e os insights comportamentais? Então, montei esta tabela específica e mencionei uma série de coisas, ambas experiências vividas, mas há dois ótimos relatórios que encontrei, caso você não os tenha visto da OCDE nos últimos 12 meses, um dos que dizia o quão fantásticos são os insights comportamentais, e outro que dizia o quão fantástico é o design. Então achei brilhante.
Temos aqui duas fontes de uma organização confiável, tentando entender quando e como podemos usá-la. Portanto, algumas das perspectivas que trouxe aqui vêm daí. É importante compreender qual é a visão de mundo ou a perspectiva epistemológica de onde viemos. E isso não quer dizer que alguém esteja certo ou errado. Eles são diferentes. Portanto, se penso que o mundo é socialmente construído na forma como se compreende a si mesmo e alguém vem de uma necessidade positivista de dizer até que ponto isto é generalizável, poderíamos entrar numa certa briga. Porque posso dizer que deste lado da montanha é verdade.
Você pode dizer, mas isso é verdade do outro lado da montanha? Posso dizer que não me importo. É verdade aqui, e tenho que resolver o problema aqui. Portanto, a razão pela qual é importante levantar essas coisas não é para realmente nos preocuparmos com elas, mas para compreendermos essas diferenças e é daí que viemos. O processo de resolução de problemas também é muito importante. Existem enormes propostas de valor com o design, que é o processo abdutivo de “Não tenho nenhum conjunto completo de informações”. É bastante imparcial. Na verdade, estou quase inventando isso'. Isso assusta as pessoas que querem ter alguns dados. Ou diga 'Quero começar com alguma coisa. Eu quero deduzir isso. Eu quero induzi-lo'. Então, como resultado disso, podemos descobrir que existem algumas tensões naturais devido à maneira como podemos perceber como resolver algo.
O processo também é importante. E li isso do ponto de vista da economia de insights comportamentais, as oportunidades para melhorar ou ampliar o tipo de senso de colaboração no processo. Mas um princípio muito básico, o design thinking é fundamentalmente participativo. É dialético e, na verdade, trata-se de co-projetar e co-criar com outros. Freqüentemente, aqueles que estão sendo pesquisados quase se tornam pesquisadores, o que, novamente, para alguns pode ser como 'Uau. Espere. Essa é uma divisão com a qual não me sinto confortável'. Mas no design thinking, na verdade pensamos muito conscientemente sobre isso em termos de trazer os outros para dentro. E a sua colaboração especializada é algo para admirar, algo que diz 'De onde mais podemos tirar algo?' Na verdade, também pode significar que a forma como você interage com os usuários do sistema pode ser um pouco diferente do design thinking. O domínio do problema real é interessante e pode ser um pouco controverso se eu disser isso, e pode ser exatamente onde alguns dos exemplos de BI estão sendo focados.
Mas o design thinking pode tender e atuar em espaços amplos e muito ambíguos, e o BI pode tender a se concentrar em partes mais delimitadas de um sistema para ver como ele pode ser mais eficiente ou eficaz. Isso não está certo ou errado. Acho que é aí que cabe parte da disciplina. A experiência é interessante. Então não vou entrar na lista aí. Mas se você esmagasse duas equipes em uma sala de design e BI ou BE, teria que reconhecer que são apenas discursos diferentes, experiências diferentes.
Então, o que isso significa é que se você realmente olhar para os dois conjuntos, há um grupo realmente fascinante de pessoas que são muito inteligentes, têm maneiras diferentes de ver o mundo e tentam entender como navegamos na complexidade. Meus dois pontos sobre o resultado, você pode dizer 'Bem, ela está tomando decisões importantes lá'. Novamente, são apenas alguns exemplos. Do ponto de vista do design thinking, há potencial para romper, reformular e pensar de maneira completamente diferente. Agnóstico a qualquer evidência existente é uma das nossas propostas de valor. E também a capacidade de ativar uma rede de atores. Portanto, não se trata apenas do tipo de binário ou simplicidade – potencialmente simplicidade – de um decisor político, de um investigador e de um utilizador, mas sim do que todo esse sistema tem de implementar para que a capacidade de fazer com que uma mudança realmente aconteça.
E também que o cidadão está altamente localizado no processo central. Dito isso, minha compreensão dos insights comportamentais e da observação da ação é que você trabalha muito para construir um texto forte em torno de algumas intervenções comprovadas e como elas podem funcionar. E à medida que as discussões desta manhã aumentam, há conversas genuínas sobre como escalar, como obter a base de evidências correta. E assim está trazendo alguns dados realmente importantes e pacotes evidentes para a conversa da formulação de políticas. E acho que você está muito interessado em entender a escala em nível populacional, o que considero extremamente valioso. Então deixe-me dar um zoom em algumas dessas linhas. Então, essa ideia de que o design vê o conhecimento como construído socialmente significa que, na verdade, vamos fundamentalmente saber quem realmente precisamos convidar para o nosso processo de design? Onde os encontramos? Qual a melhor forma de envolvê-los nos termos deles e não nos nossos termos? E como poderíamos realmente convidá-los em quase todas as etapas do processo? Não apenas a definição do problema, mas a exploração, a análise das possibilidades, a intervenção e o design, e então fazer com que eles quase testem e avaliem como as coisas estão indo.
Novamente, isso é um pouco diferente de onde potencialmente vem o BI. Então, o que isso realmente significa é que eu poderia começar confortavelmente em uma posição em que realmente diria 'Não sei de nada'. Não quero ler nada sobre os sem-abrigo ou o efeito de algo na população, porque na verdade quero começar com a mente limpa”. Então, do ponto de vista do design, a abertura para a emergência e a busca real por novas perspectivas, quase se contendo, para dizer 'O que posso encontrar no problema de interesse'. Então está realmente focando nessa ideia de construir novos conhecimentos. Isso significa que, por causa disso, estamos realmente capacitando as pessoas para fazerem parte desse processo. E isso é realmente interessante, porque o que isso implica em um processo de design thinking é que, como você está trabalhando com outras pessoas e não o faz, você tem a responsabilidade de desenvolver a capacidade delas, sobre como elas pensam e como elas dão sentido às coisas.
. E vou deixar isso bem claro. Você nunca dá às pessoas o que elas querem. OK? Tenho ouvido comentários não tão bem informados sobre o design ser o que eles desejam. 'Nós demos a eles o que eles querem'. Esse não é o propósito. Todos nós saberíamos disso como bons pesquisadores, certo? Pelo que vemos ou observamos, há mais coisas que precisamos fazer para ir além disso. Mas a ideia é que estamos muito interessados em capacitar a participação das pessoas, para que aprendam alguma coisa. Eu ouvi isso como uma mensagem esta manhã. Cada vez que fazemos algo, sim, existe o problema e o espaço, mas será que realmente aprendemos algo como investigadores e como pessoas que tentam constantemente projetar mudanças? Então, como um exemplo rápido – e não terei tempo de analisar todo o projeto – mas temos lidado com uma questão muito complexa que infelizmente ocorre em muitas sociedades.
Tem aparecido em muitos relatórios, mas como lidamos com a violência doméstica nas nossas comunidades? Então, o zoom que usarei neste projeto específico apenas para ampliar essa ideia de que você realmente não tem nenhuma teoria para seguir e, em particular, neste desafio, você nem mesmo tem quaisquer dados. Sim, você está lidando com pessoas que nem sequer relatam que estão tendo qualquer incidente de realmente sofrer alguma violência, então como você realmente convida uma população desconhecida? Você nem consegue encontrá-los. Você nem consegue acessá-los. Então, parte do que o design thinking faz bem neste projeto em particular, foram necessários seis meses apenas para entender quem está na comunidade, onde podemos realmente encontrá-los, de uma forma que seja realmente sensível e apropriada. Então começamos naquele ponto que muitas vezes é útil, que é a perspectiva do trabalhador da linha de frente e como isso pode realmente convidar a alguma compreensão das histórias, mas com o tempo acabamos construindo confiança em um ambiente de pouca confiança, mas também de muitas sensibilidades, a tal ponto que fomos realmente capazes de trabalhar com comunidades aborígines e outras comunidades culturalmente sensíveis de uma forma que realmente foi bastante empática com a forma como elas precisam se comunicar.
Então pegamos um ônibus, andamos por Canberra e reunimos jovens mães e idosos com seus filhos – e eles não se conheciam – e tivemos uma sessão de contação de histórias para dizer
'O que realmente está acontecendo? O que está acontecendo em suas vidas?' Eles adoraram tanto que disseram
'Podemos fazer isso toda semana? Na verdade, isso seria bastante terapêutico”. Então, às vezes, no co-design você quase descobre uma intervenção pela própria natureza do processo de pesquisa que você realmente tenta criar, porque você ainda não sabe qual é a melhor maneira de compreender a experiência vivida. Mas nesse projecto em particular, penso que a fase de convidar as pessoas, incluindo os ministros, incluindo as principais partes interessadas, incluindo as pessoas que possuem os orçamentos e assim por diante, permitiu realmente um processo de preparação muito importante para falar sobre como a política pode mudar.
Então isso é tudo que vou dizer sobre esse projeto, é dizer que é realmente importante que estejamos construindo um entendimento com o social para dizer 'O que realmente está acontecendo?' Agora, a lógica da resolução de problemas é um fato: quem quer que esteja no processo, assim como se você estivesse no processo, há realmente algo acontecendo. Há um processo de raciocínio que está realmente acontecendo.
Então, quando se trata de – meio que saindo dessa exploração e insights sobre o que está acontecendo, quando se trata de 'Bem, quais são as ideias e possibilidades de mudança', há algo que os designers fazem que também pode incomodar as pessoas que precisam de evidências . Nós improvisamos. Nós apenas pensamos 'Bem, e se fizéssemos isso? Eu não faço ideia. Eu nunca vi isso antes. Não tenho ideia se isso já foi feito na Dinamarca antes ou se foi feito nos EUA. Não sei'. Parte disso é que é realmente um lugar muito importante onde o design prospera e, por causa disso, essa natureza abdutiva é realmente essencial quando não há um caminho claro a seguir e você tem muitos jogadores disponíveis que podemos ter ideias e pontos de vista conflitantes sobre o que realmente precisaríamos fazer. Então essa ideia de conjecturar, propor algo novo, e também que você pode estar mais disposto a colocar ideias mais radicais para um contexto. Isso não acontece apenas porque você pensa radicalmente. É o processo de investigação. São as perguntas que fazemos. Na verdade, é o quão profundo vamos em relação ao que realmente observamos.
E o que é muito interessante é que descobri que existe uma forma bastante poderosa de desafiar especialistas. E como o design thinking ajuda até mesmo os especialistas a reformular? E tive o prazer absoluto de trabalhar na área de energia nos últimos dois anos. E digo prazer, porque não tenho ideia do que são quilowatts. Não tenho ideia de como todos esses elétrons voam. Tudo que sei é que carrego meu iPad todas as noites. Acontece que eu dirijo um Tesla, então digo 'Ok, vai'. Mas o fascinante é que este é um domínio altamente especializado.
E então o grande desafio aqui era na verdade como aumentar a adoção de energias renováveis. Não no lado do consumidor. Vou deixar isso bem claro. Na verdade, este é o nível do sistema. Então, o que realmente estava acontecendo – e isso foi há alguns anos, este trabalho foi encomendado pela Agência Australiana de Energia Renovável, e eles nos trouxeram como parceiros de design. Um pouco estranho. Eles pensaram 'O que vamos fazer aqui? O que pode ser feito? Mas fundamentalmente o que dissemos é que tudo neste momento significa transação, paralisia de análise, toda esta ideia de que existem canais formais e todas estas abordagens formais. Este é um desafio de todo o sistema. Então parte da proposta era dizer: e se vocês colaborassem? E se fôssemos realmente mais proativos, em vez de resolver o problema? E se pensássemos diferente? E como poderíamos realmente envolver as partes interessadas para que tenham as deliberações que elas simplesmente não estão realizando agora nas reuniões e fóruns típicos? E, na verdade, como poderíamos acelerar a ação? Porque todo mundo está esperando que alguém se mova.
E a razão pela qual estou dando este exemplo sobre o processo de abdução é que na verdade dissemos: 'Vocês podem parar todos os seus debates e questões sobre por que não podemos fazer nada até o momento'. Dissemos: 'Na verdade, vamos superar isso. Na verdade, iremos até o futuro, onde todos concordaremos. Os decisores políticos, os reguladores, a indústria, os empresários, as start-ups, os consumidores, onde estamos todos de acordo? Portanto, todos concordamos que queremos um futuro com baixas emissões de carbono. Todos concordamos que precisamos de equidade social em termos de acesso a um recurso muito comum para a vida.
E também dissemos que tem que ser viável e confiável. Coisas bastante críticas. E tem que haver algum senso de competição. Não queremos realmente achatar as coisas. E o que foi muito interessante é dizer bem, que tipo de futuro esse poderia realmente ser? O que precisaremos ver para estar lá? Então, na verdade, passamos algum tempo – alguns períodos de meses – realmente reformulando a visão do que realmente é o sistema energético – não os quilowatts e todos esses diagramas.
Se você pesquisar o sistema de energia no Google, o que você encontrará? Postes e fios. Cadeia de eventos. Estações a carvão – para dizer que tudo gira em torno do cidadão. Então pensamos onde entra o consumidor e o cidadão. Está tudo mudando. Mas então fizemos bem a pergunta: para que o futuro seja verdadeiro – porque ainda não chegou – o que deve existir? E criamos seis quadros de inovação. Estou dizendo isso muito rapidamente. Demorou um pouco para chegar lá.
Mas a questão é que foi co-criado entre as pessoas com quem era importante, todo o sistema. E acho que é aqui que o design thinking realmente fornece uma entrada realmente importante para definir o cenário, creio, para as intervenções certas para fazer a mudança. Como consequência disso, nos últimos anos, temos administrado vários dos que chamamos de laboratórios de inovação. Portanto, o design pode realmente funcionar muito bem no geral. Então, reunimos uma sala quase desse tamanho quase a cada dois meses e, na verdade, abordamos uma moldura. Este diagrama específico faz parte de um relatório que desenvolvemos. Está on-line. Na verdade, você poderia pesquisar no Google ARENA e no relatório A-Lab. E é uma visão rápida dizer que em dois anos esse número de US$ 36 milhões é, na verdade, US$ 50 milhões. Na verdade, conseguimos distribuir verbas para projetos de ponta do tipo RND, tentando assim quebrar algumas barreiras à forma como a energia renovável pode ser adotada.
Altamente técnicos, alguns deles são. Eu não poderia repeti-los para você. Mas a questão é que eles estão na verdade a desbravar novos territórios e também a permitir novas parcerias e toda uma reforma e organização do sector. Então, se você pensar em design thinking e tentar abordar como as pessoas falam em um nível e fazem a mudança acontecer, este é um exemplo disso. Pela natureza como pensamos sobre os tipos de problemas, você pode ter se deparado com o modelo Cynefin de Snowden e Boone.
É útil porque se você pensar nesses diferentes domínios de problemas, existem diferentes métodos que ajudam a resolvê-los. Sempre que você estiver em um espaço problemático, você precisa ficar no meio dele. A razão pela qual isso foi desenvolvido é para dizer que não existe apenas um ou outro, mas se você ficar no meio, em um momento você poderia dizer que esse é o tipo de problema que é simples, só preciso ter um pouco das melhores práticas nesse. Em outro ponto você pode pensar que isso é um pouco complexo, vamos analisar isso. Preciso de alguns especialistas para me ajudar com isso. Na verdade, isso é realmente – não tenho ideia de como lidar com isso. Na verdade, precisamos ter alguma habilidade para descobrir o que é possível. E então você realmente ficou caótico. Nossa, isso está acontecendo. As coisas estão pegando fogo. Tenho que fazer alguma coisa. É uma resposta rápida. E diferentes disciplinas e organizações podem, na verdade, tender a pairar em diferentes partes disso.
Descobrimos que o design thinking tem sido útil, especialmente em parcerias com outros métodos. Acho que somos realmente bons na concepção da emergência. Então, o que é possível? A capacidade de dizer vamos descobrir, mas vamos sondar para aprender a agir. E você poderia argumentar que é isso que você faz também. Há uma parceria interessante aí. Mas há algo nessa capacidade de ver as coisas como complexas. O outro diagrama que eu realmente gosto, apenas a grande conclusão, é que se vocês se perguntarem: quando usariam o design, esse eixo é ótimo.
Portanto, este é um modelo de Stacey, e é até que ponto você tem certeza sobre onde precisa ou como pode precisar intervir e até que ponto temos acordo? Agora depende de quem é quem na sua pergunta, bem como para quem você está fazendo essas perguntas, porque você poderia ter três de vocês e dizer 'Temos muita certeza. Temos acordo. Vamos continuar com isso, certo? Mas podemos dizer 'Espere aí. Isso é um pouco assustador. Eles não pensaram sobre isso'. Mas a ideia é que onde você precisa se encontrar em um espaço altamente deliberativo onde você precisa debater e explorar genuinamente, o design thinking tem muitas ferramentas para realmente ajudar a possibilitar isso. Pensei em fazer algo interessante num sábado à noite e ler os documentos do orçamento, o que não despreza a minha personalidade. Mas o Documento Orçamentário 4, é uma pequena seção fabulosa que realmente – e eu não peguei a citação de sua própria disciplina, mas do ponto de vista do design thinking realmente destacou a necessidade de metodologias de design thinking para problemas muito complexos. E igualmente fala sobre insights comportamentais e o rigor que precisamos de evidências para tomar decisões.
Portanto, estamos profundamente presentes nas mentes dos nossos decisores políticos e dos nossos ministros, o que é fantástico. Apenas alguns pontos e passarei ao estudo de caso. Mas olha, é muito importante pensar que sempre que pensamos em design, pensamos em ativar quatro vozes. E todas as quatro vozes precisam estar presentes no processo de design em nossa experiência. Se algum deles estiver faltando, está abaixo do ideal. A voz da intenção – quem está conduzindo isso, qual é a necessidade, quem é o patrocinador, quem está levando isso adiante. Muitas vezes isso pode ser mais de um. Quem é a voz da expertise? Quem traz experiência do sistema e compreensão? Quem é a voz da experiência? Pessoal, intermediários, usuários finais, a rede, o sistema em ação. E então quem é a voz do design? Portanto, trazendo diferentes conhecimentos de design para a equação. Na verdade, montamos esse tipo de equipe sempre que executamos um processo de design thinking.
E não sei como você monta suas equipes no contexto de BI, mas há algo em realmente trazer uma montagem de muitas pessoas que realmente ajuda muito a trazer as pessoas na jornada. Você deve estar familiarizado com o modelo de design thinking. Este é um modelo que usamos. Tem fractais. Você pode fazer isso em uma perspectiva política em grande escala e então pode chegar ao nível do projeto. Mas a ideia é que esclarecer qual é a intenção é realmente crítico. Explorar, inovar e iterar os protótipos que você cria, avalia e recomenda. O ponto principal é quem você traz nessa jornada. Portanto, não temos necessariamente pessoas entrando e saindo. Na verdade, dizemos como conduzimos as pessoas de forma consistente nesse processo.
Portanto, é quase como a capacidade de trazer o arbítrio para cada etapa em termos de quem você está tentando trazer para o projeto ou para o problema. Vou passar por cima disso, só porque quero dizer a vocês: fiz um pequeno exercício complicado sobre como seremos amigos. Portanto, a primeira declaração que pensei fazer foi de Dean, que é o nosso líder de estúdio no Quénia, ele trabalhou durante vários anos com uma excelente empresa de economia comportamental, e disse que é preciso procurar o objetivo comum. Se você pensar bem, estamos todos aqui para entender o comportamento humano e, em última análise, fazer a diferença.
E eu acho que isso é realmente muito importante. Então, se você se encontrar em uma sala com um pensador de design – ou eu estiver em uma sala com uma pessoa com insights comportamentais – você terá que dar um passo atrás e perguntar: 'O que nós dois podemos trazer para este desafio sobre a compreensão dos humanos? e pessoas e colectivos, e depois resolver o problema?' Eu amo essa citação. Isto é o que Dean me disse. Ele disse: 'No início, se algum de nós se contradissesse usando métodos diferentes, era como uma briga. Estava tudo acontecendo de verdade. Então, quem está certo? Estou certo. Não, você está certo'. Portanto, há algo sobre a honestidade de que quando métodos diferentes entram em prática, você só precisa perguntar 'Bem, o que é isso?' Então, a maneira como ele enquadrou isso, o que eu acho simplesmente fabuloso, ele está dizendo: 'Na verdade, adoramos se houver uma contradição entre algo que saiu da equipe com a qual estamos trabalhando a partir de uma perspectiva e design de BI'.
E vou te dar um exemplo. Portanto, no estudo de caso que estou prestes a compartilhar com vocês, fizemos uma série de pesquisas qualitativas profundas para compreender a experiência específica do usuário, e nossos parceiros BE fizeram um trabalho de pesquisa realmente fantástico. Uma das coisas que resultou do trabalho de pesquisa é que as mulheres jovens disseram – tem tudo a ver com o trabalho sexual – disseram: 'Estamos sempre protegidos'. Marcação. Marque essa caixa. Na investigação qualitativa, ninguém de um grupo específico disse que “Praticamos sexo seguro”. E então não era para dizer – você poderia ter dito quem está certo, quem está errado, mas esse não era o ponto. Era para dizer o que realmente está acontecendo lá? E então, novamente, em um nível você vai bem, pode ser um pouco óbvio resolver isso, mas está no momento. É quando você está fazendo um projeto, quando a borracha cai na estrada e você está colocando evidências na mesa e olhando as coisas no meio do caminho, é na verdade o processo pelo qual você passa, eu acho, que devemos isso ao cliente, o espaço do problema, o decisor político, o verdadeiro utilizador final, que realmente trabalhamos arduamente para dizer bem o que se passa lá? O que queremos dizer? Então, eu adoro esse ponto.
Procure contradições. É um pouco paradoxal, mas realmente aceite-os. Agora, isso é muito complicado, mas eu tive uma ideia do que pensei que poderia sobrepor uma visão sobre como você pode estar passando por sua metodologia sobreposta à metodologia de design thinking. Vou apenas abordar alguns pontos que gostaria de abordar – novamente, não para enfatizar o certo ou o errado, mas onde acho que há alguns pontos interessantes para entender. Então, novamente enfatizei a natureza participativa do ponto de vista do design. Na hora de definir o resultado, onde iniciamos nossos projetos, achei interessante. E devo admitir que fiz um pouco de lição de casa. Tenho um colega na Nova Zelândia. Ele é simplesmente fenomenal. Ele é um economista comportamental, já trabalhou para o governo e fez um trabalho fantástico.
Então testei alguns dos meus slides com ele, só para ter certeza de que não estava fazendo nenhuma afirmação muito ousada. Então eu queria ser muito justo. Na concepção, tendemos a centrar o resultado de forma bastante ampla em termos do sistema ou do contexto da intenção política. Pode haver uma tendência – e não estou dizendo sempre – mas em insights comportamentais, pode ser mais em torno do que é um estímulo para mudar os comportamentos do sistema. Não é certo ou errado, mas é apenas sobre onde você começa seu problema real, é uma oportunidade para pensar. A exploração. Seja justo ao dizer que o design tem muito a ver com a experiência vivida, obtendo histórias profundas, estudos de caso, descrições ricas, construção de empatia e realmente construção de empoderamento dos participantes nesse processo. Eu entendo que você também faz isso. Você coleta insights. Você observa. Você quer entender o que está acontecendo em ação. Não sei quanto tempo você gasta fazendo isso. Não sei. Mas uma das coisas que enfatizamos é dedicar tempo para realmente entender o que está acontecendo com as pessoas.
Quando se trata de inovação e co-design, penso que filosoficamente eu nunca ficaria sentado num canto – não estou dizendo que você faz isso – mas como designer, sente-se lá e tenha uma ideia e cozinhe. Está sempre em ação com outra pessoa. Então, naquele projeto anterior que mencionei sobre violência doméstica, estamos co-criando e desenvolvendo juntos diferentes protótipos. Acho que o ponto principal – porque acho que preciso começar a encerrar – é que realmente acho que há uma interação adorável, que enquanto tentamos prototipar essas intervenções, penso no que o BI faz lindamente – e a próxima história vou contar , e vou encerrar para que o resto do painel possa se juntar a mim – é na verdade trazer algumas medidas objetivas de avaliação para protótipos à medida que passamos por um processo de design thinking. E acho que é aí que há muito valor em obter algumas avaliações e evidências mais rápidas e iterativas que apoiam alguns dos processos de prototipagem no design. Quanto tempo tenho Ashley? Estou bem? OK. Então, na verdade, criei um slide que achei que poderia ser útil, que serve apenas para sintetizar esses dois diamantes confusos, que é o que os insights comportamentais podem dar ao design e o que o design pode dar aos insights comportamentais.
Portanto, penso que do ponto de vista dos insights comportamentais – e mencionei isto – uma base numérica e quantificável para evidenciar o efeito de um estímulo seria extremamente valiosa. E acho que fazer isso de uma forma muito ágil é muito crítico. Mas essa disciplina de projetar e reunir evidências seria muito valiosa no processo de design thinking. E acho também apenas a capacidade de ser comparativo. Não acrescentei isso aí, mas acho que também tem a ver com como você pensa sobre a população, entendendo realmente sua escala, o que realmente significamos e representamos.
Do ponto de vista do design thinking aos insights comportamentais, essa capacidade de capacitar os usuários no sistema do ato é uma exploração e inovação em etapas. É realmente abrangente – e é um conjunto de habilidades muito diferente. Então, o que faço quase todos os dias é trabalhar com pessoas. Eu fico exausto. Vou correr sozinho para recuperar minhas energias. Mas a questão é que você está colaborando constantemente. E isso é algo que talvez possa ser algo importante para trazer para o processo de BI. Improvisação, reimaginação e enquadramento profundo e perturbador do estado atual é algo que o design faz quase deliberadamente. Está procurando como poderíamos pensar de forma completamente diferente sobre esse espaço problemático. Assim, no que diz respeito à violência doméstica, expandimos o espaço do problema e os participantes não apenas sobre como podemos fazer com que as pessoas que precisam de ajuda tenham acesso à ajuda de que necessitam e utilizem os sistemas existentes, mas também expandimos ainda mais para dizer o que aconteceria se a violência não existisse em o futuro? Não existe.
Como poderíamos pensar sobre o mundo se ele não existisse? E abriu algumas ideias de possibilidades muito interessantes. Essa energia foi mal direcionada. E se pensássemos que a energia estava sendo mal direcionada? Portanto, existe toda essa ideia de que, na verdade, você está sempre desafiando desde o início, mesmo quando começa a pensar que pode precisar intervir, fazer alguma coisa. E eu acho que a solução rápida e a prototipagem onde não há evidências, novamente, isso é um pouco contestada, mas a idéia toda é como você realmente faz isso para que possa aprender rapidamente, pode haver algumas entradas interessantes para fazer algo mais construído.
Apenas dois últimos slides rápidos, e posso até usar o estudo de caso na história do painel. Mas basicamente deveríamos, juntos, permitir um aprendizado mais profundo quando se trata de projetar soluções. Esta é uma palestra completa em torno do aprendizado de loop triplo. Eu simplesmente adoro isso. Mas a questão é que devemos isso aos nossos clientes, devemos isso ao resultado e ao espaço do problema. E é, na verdade, um conjunto de competências que está a ser solicitado pelos secretários de todo o governo, porque essa capacidade de pensar profundamente é realmente crítica. E temos que elevar a fasquia em torno disso se quisermos fazer a diferença em nossos portfólios.
A outra que é realmente importante, onde você coloca seus ovos em uma organização. Acredito que entre os dois métodos podemos ajudar a criar um portfólio equilibrado de projetos que tragam mudanças. E isso é muito importante. Então acho que deveríamos comemorar. Onde quer que o BI esteja gastando seu tempo no momento, é fantástico. Onde quer que o design thinking esteja gastando seu tempo, isso é fantástico. Acho que podemos agir juntos para realmente ajudar as organizações a construir portfólios que fazem a diferença? Então é aí que eu ia parar, e posso falar sobre o estudo de caso potencialmente por meio da deliberação do painel, só para que possamos dar esse tempo. Isso seria útil? Isso seria ótimo. Obrigado. Sem problemas. (Aplausos) Muito obrigado. Tudo bem. Peço agora aos outros membros do painel que subam ao palco e se juntem a mim. Tudo bem. Agora pedirei a Hong Yuen Poon que suba ao palco. Obrigado. Obrigado por se juntar a nós nesta sessão.
Obrigado à Austrália por ser uma anfitriã maravilhosa e aos organizadores por me receberem para compartilhar o que fizemos no Ministério de Recursos Humanos. Só um pouco sobre mim. Acabei de ingressar no MOM há pouco tempo, então não sou um praticante muito experiente. Supervisiono uma equipe experiente de profissionais que fazem BI e DT, e também análise de dados.
O próprio MOM, temos feito – bem, começamos com o design thinking, na verdade, por volta de 2009, ou seja, há quase dez anos. Obtive alguns resultados muito bons e, cinco anos depois, decidi entrar também em insights comportamentais e, ao longo do caminho, na análise de dados. Então pensamos, tal como qualquer organização prática e pragmática de Singapura faria, porque não juntar as três coisas? Então Nina falou sobre BI mais DT, então decidimos incluir DA na mistura também. Como isso funcionou para nós? Bem, temos uma estrutura. Chamamos isso de UDT, entender, projetar, testar. E você pode ver isso, na verdade – vou mostrar tudo.
Você pode ver que na verdade todos os três métodos têm alguma forma de entender o cliente, como Nina mencionou, e também de projetar e testar. Mas é claro que a diferença é que – Nina também se expandiu com muito mais detalhes e com maior experiência – você pode esperar que em análise de dados e BI haja muito mais dados, enquanto que para DT você vai para mais – não direi nível mais profundo, porém mais pessoal, com o cliente para entender a situação e obter insights.
E isso ajuda no processo de design. E em termos de testes, alguns métodos diferentes também trazem pontos de vista diferentes. Então não temos muito – porque não somos uma instituição científica ou de pesquisa, não temos um método muito fixo. Nós não escrevemos artigos. Então basicamente só temos problemas para resolver. A qualquer momento estamos trabalhando em dez projetos, grandes e pequenos, e apenas descobrimos como trabalhar juntos, como a equipe se dá bem, simplesmente jogando- os na mesma sala como Nina disse. Nós simplesmente colocamos todos eles no mesmo lugar – eles estavam em salas diferentes, então colocamos todos eles na mesma sala e fazemos com que eles descubram como trabalhar juntos.
E tem funcionado bem até agora. Até aqui. Então, um pouco sobre – pensei em compartilhar dois estudos de caso muito rápidos. O escopo de trabalho do MOM é, na verdade, muito amplo. Aborda questões trabalhistas e de mão de obra. Também lidamos com trabalhadores estrangeiros. Uma característica peculiar da economia de Singapura é que um terço da nossa força de trabalho é, na verdade, estrangeira. Então, na verdade, são alguns problemas com os quais lidamos. Também tratamos da segurança no local de trabalho. O que fazemos é que os nossos inspetores vão aos canteiros de obras, por exemplo, para verificar se as empresas estão adotando práticas seguras no local de trabalho, porque isso pode custar vidas, como você pode imaginar. Então o que fizemos foi basicamente tentar usar este exemplo para ilustrar os diferentes métodos. Temos análises de projeto para descobrir quais são os locais de trabalho que devemos visar em termos de inspeção. Porque anteriormente o que faríamos seria inspecionar todos os locais de trabalho igualmente, o que não faz muito sentido. Portanto, alguns canteiros de obras merecem melhor atenção de nossa parte.
Portanto, usamos análise de dados e também tecnologia – sensores, análise de vídeo. Como você pode ver, somos uma agência muito aberta a experimentar muitas coisas novas. E também observe as próprias interações de fiscalização por meio do design thinking para impulsionar mudanças comportamentais. Um pouco mais de detalhes. Não dá para ler daqui, mas dá para ver que essa é uma carta que mandamos para as empresas e é muito colorida. Na verdade, todas as cartas do Ministério do Trabalho que enviamos aos nossos cidadãos são muito coloridas e fazem parte do BI, porque chama a atenção e assim por diante.
Saliência, certo? E descobrimos em nossas entrevistas de design thinking com nossos próprios inspetores e também com empresas, que as cartas que enviamos aos responsáveis de segurança nas empresas não eram realmente muito impactantes, que deveríamos enviá-las ao CEO. Então nós fizemos. E enviamos para a gerência. E a barra que você vê com um pouco de vermelho e amarelo e verde, basicamente é o panorama das empresas desse setor em termos de pontuações de segurança. E a seta que você vê, se você consegue ver acima da barra, é onde a empresa está. Então é aqui que a gente fala para eles: 'Olha, sua empresa é muito ruim em termos de pontuação de segurança e, aliás, estamos vindo verificar você'. Então, na verdade, isso chama a atenção deles. Na verdade, houve uma discussão interessante ontem. Acho que houve uma discussão com uma… não me lembro qual sessão, mas alguém disse: 'Tenho uma multa de estacionamento e não consigo ver em termos de custo-benefício como isso funciona para o governo, porque eles simplesmente cobrar menos multas por causa de cutucadas'.
Onde, na verdade, para nós, é muito claro. Não queremos cobrar as multas. Não queremos cobrar as empresas na Justiça. Preferiríamos muito que eles adotassem práticas seguras que funcionassem, porque isso impacta vidas. É uma situação de vida ou morte. Então descobrimos que a carta foi impactante. E também falámos com os nossos inspectores para ver como podem fazer melhor o seu trabalho. Porque descobrimos novamente com os responsáveis pela segurança das empresas que 'Olha, quando os vossos inspectores falam connosco – ou quando falamos com a direcção da nossa empresa, eles não nos ouvem.
Mas quando os dirigentes do MOM conversam com o CEO, eles realmente ouvem. Você é dez vezes mais eficaz'. Portanto, trabalhamos com os responsáveis pela segurança para ver que tipo de mensagens devemos transmitir à gestão. E há algo novo que fizemos. Porque depois da inspeção enviamos outra carta à administração dizendo: “Foi aqui que você errou e é isso que você deve fazer”, para completar o ciclo de feedback. E descobrimos que, na verdade, houve uma grande redução quando fizemos o ECR, que o grupo de tratamento teve muito mais redução nas ações de fiscalização necessárias em comparação com o grupo de controle. E também por causa da análise de dados, na verdade não usamos tantos recursos para inspecionar as empresas, o que é ótimo.
Mas as descobertas qualitativas também foram importantes, porque descobrimos que a gestão da empresa realmente se preocupa muito com o desempenho da empresa. E por causa disso eles levam as ações de fiscalização mais a sério, levam muito mais a sério a segurança no local de trabalho. E mesmo os nossos próprios inspetores, quando iniciamos esse processo, estavam céticos. 'Isso vai funcionar?' E às vezes não se trata realmente de convencer a alta administração, trata-se também de convencer o terreno se esse método funciona. E acho que no final há um feedback muito bom, de que eles descobriram que eram muito mais eficazes em termos de fazer o seu trabalho. Existem muitos mais projetos que fazemos, e ficarei muito feliz em compartilhar e aprender com você o que você faz nesta área.
Muito obrigado. (Aplausos) Tudo bem. Muito obrigado. Então, vamos entrar em um painel de discussão agora. Portanto, meu trabalho é nos manter dentro do tempo. Os trabalhos dos membros do painel devem ser contundentes e interessantes, e seu trabalho é pensar em algumas perguntas que você gostaria de fazer. Agora quero tentar usar nossa plataforma de enquete em todos os lugares para obter feedback de todos vocês. Chegaremos a isso em um segundo e então lhe darei mais instruções. Mas enquanto isso, comece a pensar sobre o que você gostaria de saber mais. Mas também adoraria ouvir um pouco mais de Janna e Mukul, que também estão no palco conosco.
Então seria ótimo se você pudesse nos contar um pouco mais sobre quem você é, o trabalho de suas equipes, e também se você tem algumas reações das apresentações que vimos até agora ou algumas histórias que você está pensando. pela sua experiência também, seria ótimo saber. Janna, começaremos com você, se desejar. Claro. Obrigado. Meu nome é Janna McCann, como acabamos de dizer, e sou Gerente Geral do BizLab, Departamento de Indústria, Inovação e Ciência. Sai da língua. E já estou lá há cerca de 18 meses, quase dois anos. Assim, toda a minha carreira tem sido no setor privado, marketing, inovação, global e localmente, e fui contratado para criar o Laboratório de Inovação.
Tem duas atribuições principais. O primeiro é um impacto de curto prazo, portanto, tentar fazer com que o negócio seja mais centrado no usuário, focado no usuário, entregue resultados mais impactantes imediatamente, seja executado no quadro. Então, temos trabalhado 24 horas por dia, 7 dias por semana, para que isso aconteça nos últimos 18 meses. E o objectivo a longo prazo, que é realmente o mais difícil, é a mudança cultural para o que chamamos de utopia da mentalidade inovadora, seja lá o que isso signifique. Mas acho que incorporar no DNA uma filosofia de centralização no usuário, experimentação, aprendizado, ciclos de feedback e disseminação de informações. Esse é o jogo longo. Portanto, não me considero no jogo do design centrado no ser humano, BETA ou seja lá o que for.
Eu realmente me considero envolvido no jogo do gerenciamento de mudanças. Predominantemente, em termos da nossa oferta de serviços neste momento, pensamos em nós mesmos como uma start-up. Então, se você observar a curva de maturidade, estamos apenas saindo do start-up. E para isso tivemos que provar o nosso valor. Então, em vez de conversar, simplesmente conversamos. E provavelmente 85% dos nossos recursos até agora foram destinados ao trabalho em projetos, e fazemos isso trabalhando com especialistas no assunto como você. Nós os trazemos para nosso laboratório. É um espaço físico. Trabalhamos também sob filosofias e gerenciamento de projetos ágeis . E um projeto pode levar, dependendo da complexidade do projeto, de uma semana a um ano. Realmente depende. E eles moram conosco em tempo integral e realizam esses projetos em equipes multifuncionais, o que é fundamental para o que você estava dizendo.
Então isso é provavelmente a maior parte do que fazemos, e transferimos aprendizado ao fazê-lo. Então essa é uma forma de escalar e fazer com que essas coisas permaneçam, se você quiser. Nosso trabalho não é fazer isso. Não somos uma consultoria interna. Se não conseguirmos recursos do negócio, nem começamos. A segunda é que fazemos muita facilitação e consulta, e pode ser tão simples quanto as pessoas virem até nós, nos dizendo que estão prestes a realizar um workshop, e nós simplesmente, como você disse novamente Nina, reformulando esse problema .
Mudar a lente que você está olhando pode fazer uma grande diferença. E em terceiro lugar, sobre o qual falaremos, acho que talvez em algum momento, é o treinamento. Acabamos de lançar uma academia de treinamento em design centrado no ser humano, onde somos muito, muito grandes em dizer que não se trata de design centrado no ser humano, mas sim da ferramenta certa para o trabalho. Em termos do meu feedback sobre as duas apresentações fantásticas, antes de mais nada devo dizer, Nina, que sou amiga de pessoas da economia comportamental. Eu penso em nós como simbióticos. Não penso que somos diferentes de forma alguma. Acho que vindo do setor privado você não pensa assim. É que estamos um pouco estruturados assim. O DHS, como vocês ouvirão, e o Ministério de Recursos Humanos têm muita sorte por terem a escala, por terem todo esse conhecimento em uma sala. Mas essa seria a coisa principal, eu acho. Para o governo, devido aos nossos silos, precisamos realmente implementar essa formação matricial cruzada.
Então esses seriam meus pensamentos. Obrigado. E Mukul? Então eu sou Mukul Agrawal. Minha função é Diretora de Experiência do Cidadão no Departamento de Serviços Humanos. Então, só para lhe dar uma ideia disso, são Centrelink, Medicare, Serviços de Apoio à Criança. Portanto, bastante extenso. Então, eu diria que toda a função de cliente e cidadão já existe, obviamente, há muito tempo neste departamento, mas nos últimos 12 meses penso mais seriamente em realmente colocar o cliente no centro, o que é agradável.
E estou lá há seis meses e tem sido muito agradável entrar em um espaço onde todos são clientes, para ser honesto, no sentido dos australianos, e realmente resolver isso. Então, acho que só para contextualizar o desafio, estamos falando de algo em torno de 800 milhões de pontos de contato por ano entre o departamento e os australianos. Estamos falando de cerca de 200 projetos a qualquer momento no departamento que têm um impacto bastante significativo e um impacto de mudança nos cidadãos.
Então, nesse âmbito, acho que esse papel de cliente, eu diria, é bastante grande, mas realmente acho que olhando para as apresentações e algumas das metodologias, fica muito aparente como você traz isso para um departamento como este e aplica isto. E eu diria em alto nível – e se eu comentar sobre as apresentações, o que ressoou para mim é a estrutura que acho que realmente começamos a apoiar, é essa estrutura que realmente trata de insights, possibilidades e resultados medidos , e para mim, é como o seu loop contínuo e o sistema de loop triplo, eu acho. Muito relevante para isso. Não podem ser apenas grandes mudanças sistemáticas. Tem que ser intervenções. E realmente para mim é sobre esses loops e como você continua fazendo isso. E eu diria a forma como minhas equipes estão estruturadas – e temos algumas práticas realmente maduras. Eu diria que o mais maduro é, na verdade, a economia comportamental, o que é realmente agradável.
Quando assumi a função, uau, herdei essa equipe fantástica que já faz isso há algum tempo. Mas, na verdade, são três ramos, como os chamamos, e eles giram em torno dessa estrutura de insights, possibilidades e resultados. Então a primeira é o que chamo de voz do cliente ou pesquisa. E fazemos etnografia, fazemos economia comportamental e também estamos começando a realmente olhar para a medição do cliente, seu clássico tipo de análise de ponto de contato de sentimento.
E para mim, essa é uma equipe. E para mim, cada vez mais são os insights de todos os três para ver o que acontece quando olhamos para interações ou sistemas estratégicos. E para mim esse é o poder disso, que para mim todos nós temos que desempenhar um papel, todos trazem inferências diferentes. E trata-se de como essas equipes colaboram para ajudar as empresas a obter bons insights para então criar possibilidades.
O que chega ao segundo ramo, que é o que chamo de design ou design estratégico. E realmente, mais uma vez, reuni todo o design em uma equipe para dizer que também é estratégico no momento, para não separar isso. Porque, mais uma vez, às vezes, quando é estratégico, as pessoas percebem isso como 'Bem, isso está muito longe, está a anos de distância. Obrigado, mas exploraremos os desafios reais de hoje”. Então, quero que essa equipe seja capaz de abordar o momento tanto quanto estratégico e realmente usar a voz do cliente para informá-lo em todos os níveis.
Então, mais uma vez, design estratégico, mas capacidade de design centralizada. E por último, e provavelmente o mais importante para mim, ter atuado em diferentes setores e tentado fazer a experiência do cliente algumas vezes, a entrega. Acho que essa é a parte mais difícil que as organizações encontram em termos de usar toda essa grande capacidade de infraestrutura para realmente mostrar resultados, fechando o ciclo, se preferir. Para mim, a equipe de entrega é realmente, eu diria, especialista em facilitação, na compreensão dessa cadeia de valor do cliente, mas depois ajudando equipes multidisciplinares e empresas a inculcar isso e então entregar de forma eficaz, e então sendo realmente difícil, eu diria também em 'Sim, não fizemos isso por diversão. Na verdade, fizemos isso para obter resultados. E não estamos assumindo isso ou não estamos adotando mudanças”. Então às vezes você até entrega a coisa, mas não tem adoção porque a gente deixou muito cedo. Portanto, esta última parte é provavelmente, eu diria, imatura em muitos aspectos no departamento, mas também muito madura.
Temos centros de design. Temos todo o sistema instalado e a infraestrutura instalada, mas o mais difícil para mim é a parte da adoção, e é aí que acho que a equipe está se concentrando agora. Como podemos atuar como agentes de mudança com essa mão amiga, mas também sermos os mestres das tarefas difíceis para garantir que realmente mostramos a mudança? Porque de repente acho que a experiência do cliente desaparece quando você não mostra mudanças depois de alguns anos. E para mim esse é um foco principal, que sustentemos isso e realmente construamos todas as três filiais como centros de excelência que o departamento mantém – é um modelo pull em vez de um modelo push.
Então isso é uma visão. Na verdade, acho que estou muito orgulhoso das equipes e do excelente trabalho que elas já estão fazendo, mas ainda há um longo caminho a percorrer para realmente sistematizar isso e incorporá-lo em todo o departamento. Sim. Certo. Obrigado. Agora eu queria fazer uma pergunta ampla a todos vocês, então sintam-se à vontade para participar. Mas estamos em uma conferência de Intercâmbio Comportamental. Estamos na sessão de design thinking. Duzentas pessoas se inscreveram nesta sessão. Foi o mais popular de todos os eventos do Behavioral Exchange. Por que você acha que tantas pessoas querem saber mais sobre design thinking? Você deveria virar isso. Conte-nos. Quero dizer, porque obviamente isso é algo com o qual todos vocês estão familiarizados, porque está incorporado em suas equipes. Você acha que é apenas uma questão desse tipo de amizade que você mencionou? É apenas que se tornou mais consciente das pessoas? Bem, acho que é um equilíbrio entre qualquer coisa boa – é como se houvesse esses impulsos em torno de diferentes metodologias, e acho que estamos ansiosos para entender que estamos jogando em espaços semelhantes.
E eu dou palestras e recebo perguntas comumente feitas pela gerência intermediária e pela faixa um, uma espécie de nível EL2: 'Quando devo usá-lo?
Quando devo usar BE, BI? Quando devo usar o design thinking?' E acho que as pessoas estão atrás dessa capacidade de discernir se isso é certo ou errado, e acho que as pessoas estão lutando para descobrir como poderíamos trabalhar juntos. É uma proposta muito importante e está acontecendo. Estamos vendo isso. E acho que precisamos ser capazes de traduzir uns aos outros – o que faz parte da minha apresentação, para dizer como traduzimos de onde viemos? Como podemos realmente comunicar o que queremos dizer e como podemos otimizar melhor se é a geração de insights, se é sobre como entendemos as possibilidades. Por onde começamos com o espaço do problema? Eu acho que se trata de construir a linguagem certa para comunicar, e penso que esta manhã com o Dr. David Gruen do Primeiro-Ministro e do Gabinete a dizer 'Num dia o nosso trabalho vai para a secretária de alguém para a tomada de decisões', e penso que é realmente importante que somos capazes de posicionar o que resultou do esforço de design thinking, o que resultou do esforço de BE.
E no projecto que não abordei aqui, mas na verdade tinha a ver com como é que vamos conseguir – neste caso tratava-se da utilização de um medicamento específico para reduzir a probabilidade de contrair o VIH na África Oriental, e isso ganharam um prêmio internacional por pesquisa e estratégia em design, porque articularam claramente a proposta de valor do design thinking e a proposta de valor da economia comportamental. E acho que foi sobre essa quantificação, segmentação sofisticada que o BE trouxe, mas a profundidade e a riqueza da compreensão qualitativa da experiência vivida, e também de como prototipar para mudar foi útil na parceria.
Eu me pergunto se – talvez eu esteja generalizando e simplificando demais, mas me pergunto se as pessoas estavam sentindo um pouco de desconforto. Talvez desconforto seja uma palavra muito forte, mas para análise de dados e BI dizer que olhamos as coisas em um alto nível, muitos dados, e você parece quase mágico. Você deveria descobrir se as coisas funcionam ou não. E o design thinking tem um elemento de aproximação com o cliente e às vezes descobrir o porquê, por que algo assim aconteceu.
Acho que intuitivamente sentimos que os dois podem se encaixar e acho que é daí que vem o interesse. Sim. Eu acho que está exatamente certo. É sobre o porquê, de onde tudo se encaixa. Quero dizer, podemos olhar os dados e saber o quê, mas não sabemos realmente o que está impulsionando isso. E eu sempre digo à minha equipe: estamos constantemente trabalhando internamente na narrativa sobre onde está a análise de dados, onde está a previsão, onde a economia comportamental se encaixa. As pessoas ficam muito presas à terminologia.
Eu sempre digo para se concentrar no problema que você está tentando resolver antes de tudo. E você tinha ótimos slides sobre a complexidade dos problemas, etc. E nem todos precisam ser praticantes desse tipo de coisa. Você tem diferentes centros de excelência, assim como sua estrutura também. Temos ótimos fornecedores aos quais você pode recorrer. Pense nisso mais como qualitativo e quantitativo e como eles se complementam é como gosto de pensar nisso. Onde você consegue os insights? Como você testa juntos um protótipo que falha rapidamente e fornece as melhores evidências possíveis, conselhos sobre evidências e também esse ciclo de aprendizagem? Então eu apenas digo para não se preocupar com isso.
Design thinking, por exemplo, é apenas um termo que foi cunhado há pouco tempo pela IDEO nos Estados Unidos, uma empresa de design. Os profissionais de marketing têm feito isso desde o início dos tempos. É apenas falar com as pessoas, perguntar o que elas querem, mas dar-lhes o que precisam, e trabalhar com elas para desenvolver coisas. Não é ciência de foguetes, e eu apenas digo para não se prender a esses termos. Sim. Eu reiteraria a mesma coisa. Então, intuitivamente, acho que sempre que você faz apresentações como as de hoje ou qualquer coisa sobre design ou economia comportamental, não vi uma única pessoa que não se identificasse com isso. Acho que o desafio aqui é, eu diria, a execução prática e pragmática, o que é difícil, porque às vezes você consegue – e todos nós fazemos isso – todos nós ficamos presos em certos conceitos e nós amamos isso e mal podemos esperar para aplicá-los . Mas se você voltar ao mundo dos negócios, aos patrocinadores de negócios ou mesmo aos executivos, verá que, em última análise, eles têm coisas importantes a entregar.
E então eu acho que uma das artes é também entrar na mente deles – e no mesmo conceito de economia comportamental – para entender seus preconceitos, entender de onde eles vêm, e então pressupor, eu acho, o que realmente estamos tentando fazer na língua deles. E acho que a outra coisa importante é mostrar resultados mais rápidos e talvez até resultados testados, e também não muito promissores, mas ganhos rápidos, porque acho que é aí que eles ganham confiança.
Acho que é tudo uma questão de crença. Você quase tem que ter certeza de que está fazendo isso cedo, obtendo aquela vitória rápida, criando a crença e então passar para a próxima fase. Acho que às vezes tenho visto profissionais se esforçarem demais na metodologia e quase almejarem a perfeição e alinharem todos antes mesmo de podermos entrar no ecossistema, o que quase nunca acontece.
Acho que com base nessa ideia de tentar pensar estrategicamente e ser pragmático, todos vocês estão gerenciando, como ouvimos, equipes que estão tentando combinar todas essas ideias, e algumas delas parecem ser como elas' estamos em suas próprias unidades e então todos trabalhando para esse objetivo comum. Suponho que do ponto de vista de gestão ou de pensamento estratégico, que desafios você enfrentou ao tentar fazer com que todos se juntassem e eu acho que trabalhassem em direção a esse objetivo final, que é colocar o ser humano em primeiro lugar? Eu estaria interessado em sua opinião, Poon, em termos de como essas disciplinas têm funcionado juntas desde que entraram na mesma sala. Sim. Na verdade, uma das forças motrizes para montarmos a equipe, quero dizer, a alta administração percebeu isso, mas na verdade as pessoas que trabalharam nos projetos também perceberam, dizer 'Ei, estou trabalhando neste problema, e eu acho que você pode me oferecer alguns insights'.
Então eu acho que já havia alguma atração mútua desse ponto de vista. Então não foi uma discussão muito difícil. É claro que quando você montar a equipe haverá – porque eles pensam de forma diferente, então às vezes haverá algumas divergências, mas como Nina mencionou, não é uma coisa ruim. E a equipe, chamamos de Collab – laboratório de colaboração – então eles têm que colaborar. Então talvez haja alguma economia comportamental aí também. E a equipe trabalha bem junta. Quando eles discordam, eles falam sobre isso. E suponho que quando se trata de designers, até mesmo quando se trata de economia comportamental, para eles as contradições não são inesperadas e não são uma coisa ruim em termos de DNA. Então eles funcionam bem juntos. E acho que também ajuda o fato de os problemas com os quais trabalhamos juntos impactarem vidas. Não estamos apenas buscando lucros, maiores lucros. Na verdade, às vezes lidamos com situações de vida ou morte. Lidamos com a forma como as pessoas se aposentam adequadamente.
Então essas são questões importantes, para que mesmo quando você tiver divergências, você possa deixar isso de lado e trabalhar em prol desses objetivos importantes. Acho que é também uma questão de dar tempo. Acho que somos todos humanos. Precisamos dar tempo para que as coisas se formem. E quando eu estava conversando com meu colega Dean – a organização com a qual trabalhamos muito é o Busara Center for Behavioral Economics, e na verdade tem sido uma parceria de vários anos. Então acho que o que é realmente importante nisso é a compreensão. Às vezes está dentro. Você tem equipes dentro. E tem também a ver com as parcerias que você cria fora das suas organizações. E eu realmente apreciei sua franqueza, que demorou alguns anos para começar a cantarolar. Sim, estamos trabalhando em projetos, vocês estão fazendo isso, mas realmente nos entendendo, descobrindo que na verdade eu meio que entendo de onde você vem agora.
E está sempre no calor do momento. É aí que importa. Eu observo minhas próprias equipes de design. Temos algumas pessoas em nossa equipe, mesmo aqui na Austrália, que trazem experiência em economia comportamental e insights, e é nos momentos em que estamos na sala e eles estão debatendo sobre como deveríamos realmente projetar a peça de pesquisa agora para entender os comportamentos. É nesses momentos que conta. Então, como você facilita esse diálogo? Como você realmente se abre para esse conflito – e digo isso de uma forma genuína – para que possa então obter um entendimento compartilhado e estar disposto a aprender um com o outro. E acho que é aí que tudo tem sucesso no longo prazo, é apenas dar tempo e, na verdade, construir relacionamentos e, em seguida, projetar juntos o processo certo para o problema. Acho que só para encerrar, algo que achamos muito importante é ter uma rede de apoio. Então, eu suponho que muitos de vocês estão aqui porque são insights comportamentais, economistas comportamentais, e você tem essas pessoas pestilentas em algum lugar ali em outro departamento ou dentro de sua divisão chamada Centro Humano de Design, e você fica tipo ' Tenho que justificar o meu ser contra essas pessoas'.
Mas o que descobrimos, se você não pode tê-los todos juntos porque não tem um departamento grande o suficiente, por exemplo – o DHS é muito abençoado em termos de estar muito mais adiantado em seu caminho de maturidade e eles têm alguma escala – mas o que achamos importante é colocar suas redes externas em funcionamento. Então, fizemos isso em vários níveis. Temos – e alguns de vocês provavelmente são participantes – o que chamamos de chefes de laboratório, na falta de um nome melhor. Então, quando entrei a bordo, alguns anos atrás, pensei: onde está minha tribo? Onde está meu povo? E as pessoas me disseram: 'Acho que há cerca de quatro desses laboratórios por aí, e há pelo menos 24 que conhecemos no nível do Governo Federal, e isso é apenas no nível do Governo Federal'.
Então juntei todos eles, esses chefes de laboratório – foi muito orgânico no início – e disse: 'O que estamos todos fazendo? Estamos todos fazendo a mesma coisa e há muitas oportunidades de sinergias”. Agora formalizamos isso em alguns termos de referência e em um futuro pipeline de trabalho. Por isso, trabalhamos em estreita colaboração com os nossos grandes parceiros na equipa de economia comportamental da PM&C, com o DTA, com os nossos designers de serviços, etc., para obter uma narrativa comum, mas conjuntos de competências partilhados. E acho que fique atento a este espaço, porque estaremos fazendo coisas legais em termos de todo o governo. E devo também dizer, e tirar o chapéu aos nossos fornecedores externos, que eles são muito críticos.
Eles são muito críticos em termos de quando você está começando e quando está se expandindo, especialmente em termos de ter essas habilidades. Não alguém que leu um livro, mas alguém que fez essas coisas e é um praticante. Mas também ao longo de toda a viagem, porque é preciso sangue fresco. Você precisa de pessoas que tenham feito isso nos bancos, os AMPs do mundo.
Você precisa de pessoas que tenham feito isso em diferentes setores. Portanto, desenvolva esse ecossistema, inclusive acadêmico, para termos tudo isso. Então essa é outra maneira que eu acho que você mantém, e todos eles tocam juntos. O único que provavelmente compartilharia é que os dados são um desafio. Acho que às vezes isso te atrapalha, porque com toda boa intenção você quer mostrar os resultados, e é isso que te dá a escala, para ir agora você pode ir para a escala. Mas então, se isso levar meses, você poderá perder o ímpeto. Na verdade, acho que este é um exemplo de onde você pode pegar emprestado algo do design thinking. Acho que um dos conceitos que adoro é toda essa narrativa, que na verdade às vezes você não precisa de 100 evidências, você só precisa de uma boa história para dizer que esse é o porquê, para fazer a escala funcionar.
E eu acho que isso é importante, e é aí que podemos combinar os dois mais uma vez para dizer que a pesquisa em economia comportamental está realmente comprovada. Sim, precisamos de trabalhar mais antes de podermos partilhar os resultados económicos e antes de aumentarmos a escala, mas esta é a história. Esses são os cinco tipos de personas com os quais lidamos, acredite nisso e vamos embora. Então, acho que esse é provavelmente outro desafio: às vezes os dados podem ser difíceis e levar tempo, mas não vamos nos atrasar. Acho que, só para acrescentar, ontem recebemos a televisão ABC para nossa equipe de comunicação e minha equipe de design e fizemos narrativas estratégicas nos negócios. É a nossa emissora nacional, emissora de televisão. Fantástico. Essa é a principal coisa que estamos promovendo no momento: contar histórias, seja análise de dados, comportamental, tudo.
Nós dois estamos contando uma história. Estamos servindo nossos ministros, para nós que estamos no governo. Eles querem frases de efeito e histórias humanas. Portanto, não podemos subestimar o quão importante isso é. Acho que essa questão em particular é interessante, e Nina, você tocou nisso um pouco, acho que em seu tipo de comparação entre design thinking e BI. E achei interessante que Janna, você então apontou que talvez também seja uma questão de qualitativo versus quantitativo. Talvez a divisão não seja tão forte quanto pensamos. Como sabemos quando o design thinking está funcionando em oposição à economia comportamental, digamos, um ECR? Posso fazer outra pergunta esclarecedora: trata-se do final do jogo? É disso que estamos falando aqui? Porque o conceito de está funcionando é interessante, porque o que você precisa para conseguir a mudança é mais do que uma ótima carta.
Esse é um instrumento. Quando se trata de uma mudança complexa, é necessária a ativação de uma rede de pessoas. Algumas coisas são uma agência, uma organização pode controlar um ponto de intervenção ou um serviço, mas quando você está em um processo muito complexo, acho que o que o design está ajudando a fazer inicialmente é ajudar a preparar as condições para que todos entendam que mudança é necessária para traga o efeito que você realmente deseja. Às vezes, pode haver uma multiplicidade de coisas que você precisa fazer e, portanto, pode ativar diversas organizações e parcerias diferentes.
Não apenas de governo para governo, mas de governo para não-governamental. Isso é particularmente evidente em espaços muito complexos, como serviços sociais e violência doméstica. Mas se você for ao extremo, como a segurança nacional, então você está lidando com – e eu vejo o design thinking aplicado de forma generalizada aqui. Você precisa ser capaz de ativar a compreensão das pessoas, conseguir que a vontade social e política esteja por trás daquilo que é a sua boa ideia.
Está funcionando na prática? Acho que é uma boa pergunta, qualquer coisa que você implemente deve ter algum senso de medição . Então, design thinking, se fosse um puro trem de desenvolver desde um insight até uma ideia e depois pilotá-la, trabalhamos com acadêmicos para avaliar o que você estava procurando como a mudança em sua intervenção. Então fizemos isso e analisamos as famílias necessitadas no ACT há alguns anos, onde na verdade fazíamos isso de forma independente – então, algo que é importante em qualquer metodologia, você olha potencialmente para pessoas independentes para avaliar sua atividade – e elas foram capazes de apresentar algum relatório para dizer 'A intervenção que você implementou está fazendo a diferença.
Estamos vendo essas famílias agora recebendo os serviços de que precisam', e isso pôde ser atestado. Então é assim que eu responderia. Depende de como você realmente estrutura sua implementação. Acho que talvez outra maneira de fazer essa pergunta não seja se funciona ou não. Porque se você encontrar uma solução, acho que intuitivamente você sabe que para a prestação de serviços, por exemplo, será uma prestação de serviços melhor. Acho que a questão é como você sabe que essa é a melhor solução, que você não pensou em outras coisas? Porque você não está coletando dados. Você está apenas conversando com algumas pessoas. Então, como você sabe que o que você pensou e descobriu é absolutamente a melhor solução? Na verdade, isso também se aplica ao BI.
Porque a gente olha para o BI e diz que tem muitos dados e tal, mas as intervenções também são geradas pelo ser humano. Não existe metodologia para encontrar a melhor solução. E acho que a resposta para isso é que, para ambos os métodos, às vezes não existe uma solução absolutamente melhor. Então, por exemplo, para nós, temos um centro de atendimento que lida com dezenas de milhares de casos complexos por ano, e as pessoas vêm e são atendidas. E fizemos a primeira iteração da melhoria através do design thinking, e houve uma grande melhoria. As filas diminuíram drasticamente e as pessoas sentiram que estavam sendo melhor atendidas. Mas descobrimos que ainda havia pontos fracos e, por isso, estamos fazendo outra rodada de design thinking novamente. E adivinhe? Descobrimos que, na verdade, havia certas coisas que poderíamos fazer melhor, nas quais não pensamos na primeira rodada. Então é um processo contínuo. Você pode nunca chegar à melhor solução. Mas é sempre uma questão de melhorar e, espero, significativamente melhor a cada vez.
Há um ótimo ditado. Não deixe que a grandeza seja inimiga do bem em termos de criação de valor, você está avançando. Você precisa incorporar essas métricas no design para saber sempre que está medindo algo. Mas é interessante. Eu me pergunto se essa é a verdadeira questão que estamos fazendo: como você mede o design thinking. Quando participei em tantos destes tipos de conferências, a questão é realmente – e muitas vezes vem de equipas de design thinking – 'Como posso justificar a minha existência?' Ou se vocês são economistas comportamentais: 'Estamos procurando pensadores de design. Como posso provar que realmente precisamos disso lá? Portanto, tenha muito cuidado com o que você está tentando medir.
Isso leva tempo. A mudança do sistema leva tempo. Então, eu dividiria essas métricas em termos de nos sancionar alguns parâmetros de risco aceitáveis por um período de tempo e nos deixaria brincar nesse tipo de caixa de areia. Mostrar que geramos mais ideias, mostrar que matamos mais ideias, esse tipo de coisa. Defina algumas métricas. Mas isso leva tempo. Então, eu só me pergunto se essa é a pergunta certa que estamos fazendo – ou a verdadeira pergunta que estamos fazendo.
Sim. Bem, isso realmente leva muito bem à próxima pergunta aqui: como você consegue aderir a algo como design thinking em suas organizações? Quero dizer, obviamente, essas são coisas que estão incorporadas onde você está trabalhando agora, mas você está descobrindo que precisa realmente apresentar esse valor repetidamente? Está ficando mais fácil? Você precisa tentar obter essa adesão até mesmo da própria equipe, construindo-a de baixo para cima? Mukul, não tenho certeza se você tem alguma opinião sobre isso. Sim. Quer dizer, na verdade acho que mesmo em relação à última pergunta, vejo isso como diferentes níveis de maturidade. Então, acho que a primeira coisa é descobrir se você está lidando com uma organização muito imatura, eu não iria me esforçar muito para que isso fosse medido, vou mantê-lo nos KPIs, vamos alinhar os KPIs.
Essa é a melhor prática, mas é a camada final de maturidade. Para mim, a maneira de ver isso é que você realmente precisa conseguir a adesão de um modelo de intenção e parceria, e não olhar para isso, pois temos todas as respostas. Porque essa é outra coisa que as pessoas não gostam, que de repente esses caras vão entrar e nos dizer como o mundo no meu mundo deveria estar, e indiretamente gritando implicitamente que não estamos fazendo isso corretamente.
Então, para mim, a técnica realmente está mais uma vez na mentalidade da pessoa com quem você está lidando. O que seria bom para eles? Como nos tornamos consultores de confiança? Como fazemos parceria. E então uma das coisas que sempre digo às minhas equipes é: vamos sempre colocar isso em nossa proposta inicial, que se tivermos sucesso, não seremos necessários de forma alguma. Porque, na verdade, as equipes podem desenvolver práticas de BI ou desenvolver pensamento de design, e isso é uma coisa boa. Não vamos fazer disso uma competição. Minha opinião é deixar isso para trás, porque quanto mais gente fizer isso, isso é uma boa notícia para nós. Podemos ajudar em outro lugar do departamento. E às vezes apenas dizer isso, com intenção, é claro, já atrai muita gente, porque isso significa que você não é mais esse inimigo. Na verdade, você foi trazido para o acampamento para ser incorporado. Então acho que isso ajuda, especialmente no início da jornada. E eu diria que o último ponto é que, para mim, o principal sucesso agora não são nem métricas nem nada.
É mais quando entro numa sala de projetos, quando é daqueles de planejamento ou daqueles times multidisciplinares, o quanto os insights, o cliente, a economia comportamental estão aparecendo na tomada de decisão, e se não for, então meu pensar é como podemos trazê-lo em relevância, em uma espécie de melhor tomada de decisão. Porque mesmo que eu consiga fazer pelo menos um comentário no futuro, será uma boa vitória, depois talvez dez, talvez 15. Mas essa é a maneira de pensar sobre isso. É preciso muita dificuldade para levar as pessoas até lá, mas acho que indo em frente e começando a ver essas representações e discussões – você quer entrar em uma sala onde eles estão realmente debatendo o cliente versus os resultados do negócio e as compensações.
É quando você sabe que está ficando mais maduro. Então, para mim, esses são os resultados agora: quanto do departamento nesses 200 projetos está realmente falando sobre o cliente? Onde eles estão usando insights reais e insights aplicados? Essa é a outra parte. Há muita pesquisa, mas às vezes ninguém olha para ela. Foi um bom relatório, marque a caixa, mas como eles realmente o aplicaram de uma forma que realmente obteve um resultado melhor – mais uma vez, às vezes eles também precisam de ajuda com isso. Não apenas a pesquisa, mas eles realmente a aplicaram. E acho que vocês estão fazendo um trabalho muito bom no DHS em termos de comparar esse aprendizado ao longo do tempo em termos de seus usuários. Você tem bibliotecas de usuários entrando em ação e tudo mais. E também depende de onde você está nesse modelo de maturidade. Acho que o que vocês disseram é muito válido em termos de humildade e de como vocês se posicionam.
E fizemos algo muito, muito tático – talvez sejam cutucadas. Não sei. Em termos de como falamos sobre o nosso papel – por exemplo, somos chamados de BizLab, e você vem e faz um projeto conosco, mas nunca é nosso projeto. É o seu projeto. Você é o responsável pela política de inovação ou algo assim. Você apresenta o projeto de volta à empresa. Você fala. Nós não falamos. Não é o BizLab. São apenas essas pequenas nuances que posicionam você. E digo que estou no trabalho de gerenciamento de mudanças. Articulo isso no negócio como gestão da evolução. Não estou aqui para explodir o lugar. E estamos, por mais clichê que possa parecer, apoiados nos ombros de gigantes, de pessoas que fizeram inovações, pioneiros, coisas brilhantes por muitos e muitos anos. Não somos a nova bugiganga brilhante que vai e vem. Portanto, acho que a humildade desempenha um papel importante nisso, no posicionamento.
Acabei de receber um comentário muito rapidamente sobre essa questão. Na minha experiência, é na verdade o líder quem consegue articular a complexidade do problema e quais tentativas foram feitas até o momento, e por que precisamos fazer algo diferente. E então eu, na verdade, estava no setor público. Então comecei a trabalhar como cobaia em design antes mesmo de ser um conceito na Repartição de Finanças. Então todo o meu doutorado fala sobre essa jornada. Saí e escrevi sobre isso pelos próximos cinco anos. Mas a minha observação é que a liderança, seja dentro de um projeto ou de um espaço problemático, é fundamental. E onde vejo bastante impressionante – e admiro os clientes com quem trabalho – onde eles simplesmente dedicam tempo para encontrar o espaço, para falar com os Ministros e dizer 'Precisamos de espaço para fazer um bom trabalho'.
E isso é aplicável em nosso diálogo atual aqui entre design e BI, para dizer, dê-nos esse espaço para fazer isso bem. E isso não significa espaço plurianual. É apenas espaço para pelo menos iniciar o processo, e acho que a articulação da complexidade precisa de uma abordagem diferente daquela que tentamos no passado. Qual é o custo de oportunidade? Qual é o custo de não fazer nada? Agora acho que teremos que seguir a velha escola e vamos apenas trazer um microfone. Mas eu adoraria nestes últimos oito minutos – acho que podemos falar com você agora. Se houver alguma última questão candente que você gostaria de ouvir no painel discutir, eles darão respostas bem curtas e contundentes antes de encerrarmos tudo e eu deixarei você ir almoçar. Então, se você levantar as mãos para mim, Lyn voltará a si. Então tivemos um aqui, e depois na laranja também. Então vamos aqui e depois aqui na frente.
Obrigado. …, CRC. Obrigado. Tem sido uma ótima visão disso. Eu meio que assumi o lugar de uma pessoa de BI que não pôde vir, e sou o DT. Então espero poder escapar com segurança. Minha pergunta é que tenho a sensação de que você está enquadrando o design thinking como qualitativo e o BI como quantitativo, porque parece que é para onde está indo. Podemos separar isso um pouco? E peço desculpas se isso reforçou o que eu estava dizendo sobre qualitativo e quantitativo. E eu acho que se você voltar a esse modelo de maturidade novamente, um dos maiores riscos que você enfrenta no início é que tudo isso é um pensamento de design fofo e um monte de post-its.
Como podem 20 pessoas ser estatisticamente significativas? Se ouvi isso um dia, ouvi todos os dias desde que cheguei lá. Portanto, é preciso paciência para passar pelo processo, até onde você possa realmente usar métodos quantitativos. E penso que é importante notar que a economia comportamental também não é o único método quantitativo. Existem muitos outros métodos que podem … análise, muitas coisas diferentes. Vocês são praticantes. Você sabe. Mas eu nunca pessoalmente – sou eu pessoalmente – lançaria algo do começo ao fim sem um elemento de análise de dados ou avaliação de uma medida quantitativa. Eu só gostaria de adicionar um comentário. Quero dizer, veja, a antropologia da etnografia cultural tem qual e quant.
Certo? Na verdade, é a partir da base que você realmente projeta seu instrumento. O que você está tentando entender? E a economia comportamental, o insight comportamental, você também é qual e quant – observações, observando o que as pessoas fazem. Então penso novamente na diferença entre uma metodologia, que tem uma visão epistemológica, uma base teórica diferente, e depois há a metodologia e há os métodos. E eu vejo – acho que o benefício de realmente ter estudado é que você respeita o fato de que, em um paradigma acadêmico, há uma diferença entre as conversas sobre método e metodologia, e provavelmente só precisamos não misturar os dois. Dessa forma, seremos muito mais elásticos em nossa aplicação e mais produtivos, penso ao escolher os métodos certos.
Poderíamos simplesmente saltar para este cavalheiro aqui na frente. Oi. Obrigado pessoal. Ash Donaldson de Tobias. Somos uma agência de design centrada no ser humano. Eu só queria fazer um pequeno comentário sobre o que você estava dizendo, Hong, e isso é sobre a escolha da melhor solução, e o comentário sobre se esforçar continuamente por algo, testar continuamente suposições. Uma das coisas que vejo que muitas vezes constitui uma restrição no governo e nas grandes empresas é a ideia de projetos.
Então, estou conseguindo financiamento para um projeto e ele para. E também apenas o conceito de business case. Você tem que começar com uma solução, conseguir financiamento para ela e depois executá-la. O que é uma espécie de anátema para o processo de design. Quero dizer, você olha para Luen. Em sua equação comportamental, ele disse que o comportamento é uma função de uma pessoa em seu próprio ambiente. Se você mudar o ambiente, isso mudará o comportamento. É um sistema complexo. Haverá consequências intencionais que você pode medir, que você tentará medir, e então haverá consequências não intencionais.
Assim, você sempre pode procurar uma solução melhor novamente. E assim, se pudermos mudar do projeto para o produto e do caso de negócio para os espaços de exploração, poderemos refinar, melhorar e melhorar continuamente. Apenas um comentário. Agora responderemos a mais duas perguntas. Você ainda tem alguma pergunta, senhor? Então este senhor aqui na frente, e então podemos ir – havia alguém atrás também? Iremos para os fundos e então você será o nosso último sortudo.
Sem pressão. Olá. Sou Mike Daniels, dos Arquitetos Comportamentais. Só estou pegando algo que você disse, Nina. Ocorre-me que grande parte do que temos discutido é a diferença entre algo que é uma metodologia no design thinking e algo na ciência comportamental, suponho que é simplesmente – ouso dizer simplesmente – mas trata-se de ter descoberto coisas que são real sobre comportamento. Então eu me pergunto qual é a visão do painel apenas com base na premissa de como essas duas coisas podem funcionar juntas. Não se trata de metodologias concorrentes, mas na verdade como podem as excitantes descobertas da ciência comportamental alimentar um melhor processo de design e torná- lo mais excitante? Então, estou apenas interessado em sua opinião em relação a isso? Para nós é apenas uma caixa de ferramentas que você coloca em ferramentas, as diferentes ferramentas.
Não é tanto – e quando você conserta seu carro ou algo assim, você não usa apenas uma ferramenta. Nas diferentes partes do carro você pode usar ferramentas diferentes. Mesmo a mesma peça em momentos diferentes, em momentos diferentes podemos usar ferramentas diferentes. Então, para nós, é tudo uma questão – é por isso que enquadramos isso em UDT, para entender, então você usa quaisquer ferramentas para entender. O design você usa quaisquer ferramentas para entender a situação . E teste, a mesma coisa. Então é assim que vemos. Você pode dizer que somos centrados no problema e não somos acadêmicos, portanto não estamos tentando testar a eficácia da ferramenta. Estamos apenas tentando resolver o problema. Eu acho que é isso.
Temos que parar o diálogo entre um e outro. Não é um diálogo que nos leva a lugar nenhum. Você tinha um ótimo gráfico em termos de conjuntos de habilidades ou experiências profissionais típicas. Ambos têm – sociólogos, eu trabalho com antropólogos, há cientistas sociais. Eles não são separados, aquele é uma ciência e o outro são apenas pessoas entrando em uma sala com post-its.
Continuamos vivendo, observando, fazendo etnografia com nossos usuários. Poderíamos simplesmente passar para a nossa última pergunta e então daremos a todos uma última declaração. Oi. Sou Lisa Perez, do Regulador de Acesso a Recursos Naturais. E, recentemente, passando da academia para o governo, pergunto-me se também está a mudar um paradigma, uma mudança de paradigma de pensar na resolução de problemas, que é o nosso objetivo final, para enfrentar os problemas. Então a minha pergunta é: porque continuo ouvindo que temos que resolver isso, resolver aquilo, mas os problemas são intrinsecamente complexos. Se complexidade não é uma palavra que realmente ajuda muita gente – não me ajudou – pense em problemas perversos. Você coloca uma solução em algum lugar e cria um problema em outro lugar. Então acho que a minha pergunta é – e isso vale para as pessoas que estão tentando encarar a realidade, que agora é o meu papel na vida, ou para as pessoas que estão pensando sobre isso, como fazer diferente em termos acadêmicos. Então, minha pergunta é se deveria ser algo sobre – não realmente se esta é a ferramenta certa, se esta é a ferramenta certa, mas talvez esteja até mudando a maneira como expressamos o que fazemos agora, de resolver um problema para enfrentá-lo.
Acho que essa é minha última pergunta. O que você acha disso? Eu adoraria ouvir Mukul sobre isso, e talvez Nina como a outra acadêmica aqui. Então eu concordo. Quer dizer, quase acho que deveríamos inverter isso de qualquer maneira, antes de começarmos a resolver um problema. Acho que ambas as metodologias dizem isso, na verdade. Você quer enfrentá-lo e realmente entendê-lo no contexto, e passar mais tempo imerso nele antes de chegar à solução. Então, na verdade, acho que ambos dizem isso. Então eu concordo. Quer dizer, na verdade acho que é mais sobre isso. Eu acho que é absolutamente mais sobre isso. E, no mínimo, você pode ter uma hipótese, mais uma vez. Ambos dizem isso. É bom ter uma hipótese ou uma estrela do norte no caso do design thinking, mas depois iterar continuamente em direção a isso ou estar disposto a mudar a hipótese à medida que avança, o que também vem da compreensão contínua do contexto ou da exploração do problema com mais detalhes antes de encontrar uma solução.
Então, na verdade, acho que é o inverso apenas por sua natureza. Vou responder a esta questão da perspectiva – tive a sorte de fazer parte de um grupo de cerca de 25, acho que profissionais, acadêmicos, há cerca de um mês, e todo o propósito do disco múltiplo era na verdade quais métodos revelam um sistema , então este ponto sobre complexidade. E então uma coisa sobre a qual conversamos muito é: qual perspectiva estamos tentando entender o estado atual e para onde estamos tentando chegar? E então eu acho que há algo muito importante sobre se realmente prestamos atenção aos 20 anos, ao horizonte de 30 anos, ou estamos prestando atenção ao horizonte de hoje nos termos atuais? A razão pela qual digo isso é porque é realmente fundamental prestar atenção às normas e ao que está acontecendo agora e às interações e aos padrões, mas para onde você quer ir? Então falamos sobre exemplos de quando é normalizado que as mulheres amamentem em público? Quando isso se torna uma norma? Então, em algum momento, não estava tudo bem.
Portanto, parte do bom enquadramento do problema também é o que você aspira alcançar, mesmo que haja um tipo de problema à sua frente? Porque às vezes um problema em si precisa ser explorado e resolvido, mas revela um tipo maior de oportunidade para o que você está realmente tentando alcançar. E então acho que precisamos estar abertos o suficiente para ultrapassar esses limites e procurar perturbar o pensamento, mesmo que não tenhamos sido convidados. Muitas pessoas me dizem 'Sim, mas o Ministro me deu o briefing' ou 'Este é o escopo do projeto'. Acho que é responsabilidade de buscar bons resultados para as pessoas e os cidadãos começarmos a pensar sobre onde imaginamos que as coisas precisam estar, para que possamos enquadrar os problemas em uma espécie de fractais de vários níveis. Existem espaços problemáticos para hoje que precisam de eficiência, eficácia, foco. Absolutamente. Existem problemas que precisam ser completamente reformulados. E então temos que procurar também possibilidades de disrupção completa. Portanto, meu argumento sobre dizer que a violência não existe, todo o seu serviço não precisaria existir no futuro, o que precisamos fazer é realmente importante para pressioná-los.
E acho que isso motiva as pessoas a participar, dá-lhes esperança, e acho que parte do bom impacto é que você constrói esperança nos sistemas das pessoas e nelas você constrói ações concretas para ajudar a testar isso. Incrível. Tudo bem. Dez segundos cada. Sua principal lição para o público enquanto eles saem para almoçar, e prometo que vou deixar você ir também.
Começaremos com Poon. Comece com Nina. Então eu apenas digo que concordo. Então você quer que eu comece e depois dirá que concorda? Sim. OK. OK. Boa estratégia. Nina, você tem uma lição importante para o público? Acho que continue fazendo perguntas, busque as contradições, abrace isso e divirta-se. Divirta-se definitivamente. Na dúvida é só vir e perguntar. Fale com as pessoas. Não se deixe levar pelos estudos acadêmicos disto versus aquilo. Basta fazer conexões, conversar com as pessoas, ajudar a descobrir qual é a melhor abordagem. Ferramenta certa para o trabalho. Esse é o resultado final para mim. Eu acho a mesma coisa. Como você pode não se divertir quando está destruindo e experimentando. Concordo. (Risos) (Aplausos).
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