How Apple Is Organized for Innovation: The Functional Organization

[MÚSICA TOCANDO] ALTO-FALANTE:
Pelo que a Apple é mais conhecida? Resposta fácil, pela inovação
em hardware, software e serviços para uma ampla gama
de produtos, como computadores, iPhones e iPads. Agora, aqui está o que é
menos conhecido e igualmente significativo sobre a empresa, o
seu design organizacional e o
modelo de liderança associado que desempenharam um papel crucial na
condução do seu sucesso em inovação. Tudo começou depois que Steve
Jobs retornou à Apple como CEO em 1997.

Um de seus primeiros
atos em seu retorno foi demitir os gerentes gerais
de todas as unidades de negócios em um único dia, um movimento
que não inspira uma festa de boas-vindas. Mas havia um método
para a loucura de Jobs. A Apple na época tinha uma
estrutura convencional para uma empresa de
seu tamanho e abrangência. Foi dividido em
unidades de negócios, cada uma com suas próprias
responsabilidades de lucros e perdas. Jobs acreditava que esta
gestão convencional sufocava a inovação. Ele colocou toda a
empresa sob um único P&L e combinou os diferentes
departamentos funcionais das unidades de negócios em
uma organização funcional. Simplificando, uma
estrutura funcional divide uma organização
em departamentos com base em suas funções. Esses departamentos são chefiados
por gerentes funcionais especialistas nas
funções que supervisionam. A estrutura funcional, que a
Apple mantém até hoje, garante que aqueles com
maior conhecimento e experiência em um determinado domínio
tenham os direitos de decisão para esse domínio. Os vice-presidentes seniores
da Apple, então, são responsáveis ​​pelas
funções, não pelos produtos. Como foi o caso de
Jobs antes dele, o atual CEO Tim Cook
ocupa a única posição no organograma
onde o design, a engenharia, as operações, o marketing
e o varejo de qualquer um dos principais produtos da Apple se encontram.

Com efeito, além
do CEO, a empresa opera sem
gerentes gerais convencionais. A estrutura da Apple é
baseada em duas visões. Primeiro, a organização
compete num mercado com uma elevada taxa de
mudança e disrupção tecnológica. Tem de confiar no
julgamento e na intuição de especialistas técnicos
que podem prever quais tecnologias e
designs têm probabilidade de sucesso. É improvável que os gerentes gerais
sejam capazes de fazer isso. Em segundo lugar, o compromisso da Apple
de oferecer os melhores produtos possíveis não seria
alcançado se as metas de custo e preço fossem os
parâmetros fixos dentro dos quais se poderiam fazer escolhas de design e engenharia. Em vez disso, espera-se que os líderes de P&D
ponderem os benefícios para os usuários
em relação às considerações de custo. Um exemplo disso é a decisão
de introduzir a câmera de lente dupla com Modo Retrato no
iPhone 7 Plus em 2016. Paul Hubel, um líder sênior
que desempenhou um papel central no esforço do Modo Retrato
e sua equipe estavam assumindo um grande
risco, se Se os usuários não estivessem dispostos a pagar mais
por um telefone com uma câmera melhor e mais cara,
a equipe teria menos
credibilidade na próxima vez que propusesse uma
atualização ou recurso caro.

A câmera acabou sendo um
recurso definidor do iPhone 7 Plus. Sob uma
estrutura tradicional, Hubel não teria o poder
de assumir tal risco e a funcionalidade
provavelmente não teria sido implementada porque a
análise tradicional de custos e preços carece de uma compreensão profunda
das necessidades dos utilizadores. É mais fácil encontrar o equilíbrio
certo entre a atenção aos custos e o valor
agregado à experiência do usuário quando os líderes que
tomam as decisões são aqueles com profundo
conhecimento em suas áreas. Isto explica a decisão de Jobs
de mudar a forma como a Apple trabalha, a combinação da sua
estrutura organizacional e do seu modelo de liderança
não só salvou a empresa da falência como
também a transformou numa das
empresas tecnológicas mais influentes do mundo.

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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