O que vou fazer, no espírito da criatividade colaborativa, é simplesmente repetir muitos dos pontos que as três pessoas antes de mim já levantaram, mas faça-os – isto é chamado de “colaboração criativa”; na verdade, é chamado de "empréstimo" – mas faça-o através de uma perspectiva particular, que é perguntar sobre o papel dos usuários e consumidores neste mundo emergente de criatividade colaborativa sobre o qual Jimmy e outros falaram. Deixe-me fazer-lhe, para começar, esta pergunta simples: quem inventou a mountain bike? Porque a teoria económica tradicional diria, bem, a bicicleta de montanha foi provavelmente inventada por alguma grande empresa de bicicletas que tinha um grande laboratório de I&D onde estavam a pensar em novos projectos, e surgiu daí. Não veio daí. Outra resposta poderia ser, bem, veio de uma espécie de gênio solitário que trabalhava em sua garagem e que, trabalhando em diferentes tipos de bicicletas, inventou uma bicicleta do nada. Não veio daí. A mountain bike veio de usuários, veio de usuários jovens, principalmente de um grupo no norte da Califórnia, que estava frustrado com as bicicletas de corrida tradicionais, que eram aquele tipo de bicicleta que Eddy Merckx andava, ou seu irmão mais velho, e são muito glamorosas.
Mas também frustrado com as bicicletas que seu pai andava, que tinham guidões grandes assim e eram muito pesadas. Então, eles pegaram os quadros dessas motos grandes, juntaram-nos com as marchas das motos de corrida, pegaram os freios das motocicletas e meio que misturaram e combinaram vários ingredientes. E durante os primeiros, não sei, três a cinco anos de sua vida, as mountain bikes eram conhecidas como "clunkers". E eles foram feitos apenas em uma comunidade de motociclistas, principalmente no norte da Califórnia. E aí uma dessas empresas que importava peças para os carros velhos resolveu abrir negócio, começar a vender para outras pessoas, e aos poucos surgiu outra empresa, a Marin, e provavelmente foi, não sei, 10 , talvez até 15 anos, antes que as grandes empresas de bicicletas percebessem que havia um mercado. Trinta anos depois, as vendas de mountain bikes e equipamentos para mountain bike representam 65% das vendas de bicicletas nos Estados Unidos. São 58 bilhões de dólares. Esta é uma categoria inteiramente criada por consumidores que não teria sido criada pelo mercado convencional de bicicletas porque não conseguiam ver a necessidade, a oportunidade; eles não tinham incentivo para inovar.
A única coisa de que discordo na apresentação de Yochai é quando ele disse que a Internet faz com que esta capacidade distributiva de inovação ganhe vida. É quando a Internet se combina com esses tipos de consumidores profissionais apaixonados – que têm conhecimento; eles têm incentivo para inovar; eles têm as ferramentas; eles querem – que você obtenha esse tipo de explosão de colaboração criativa. E a partir disso, você obtém a necessidade do tipo de coisas de que Jimmy estava falando, que são nossos novos tipos de organização, ou uma maneira melhor de colocar isso: como nos organizamos sem organizações? Agora isso é possível; você não precisa de uma organização para ser organizada, para realizar tarefas grandes e complexas, como inovar em novos programas de software.
Portanto, este é um enorme desafio para a forma como pensamos que a criatividade surge. A visão tradicional, ainda consagrada em grande parte da forma como pensamos sobre a criatividade – nas organizações, no governo – é que a criatividade tem a ver com pessoas especiais: usar bonés de basebol ao contrário, comparecer a conferências como esta, em locais especiais , universidades de elite, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento nas florestas, água, talvez salas especiais em empresas pintadas com cores engraçadas, você sabe, pufes, talvez uma ou outra mesa de futebol de mesa. Pessoas especiais, lugares especiais, pensem em ideias especiais, então você tem um pipeline que leva as ideias até os consumidores que aguardam, que são passivos. Eles podem dizer “sim” ou “não” à invenção. Essa é a ideia da criatividade.
Qual é a recomendação política disso se você está no governo ou dirige uma grande empresa? Mais pessoas especiais, mais lugares especiais. Construir clusters criativos nas cidades; criar mais parques de P&D, e assim por diante. Expanda o pipeline até os consumidores. Bem, penso que esta visão está cada vez mais errada. Acho que sempre foi errado, porque acho que a criatividade sempre foi altamente colaborativa e provavelmente amplamente interativa. Mas está cada vez mais errado, e uma das razões porque está errado é que as ideias estão fluindo de volta para o pipeline. As ideias vêm dos consumidores e muitas vezes estão à frente dos produtores. Por que é que? Bem, uma questão é que a inovação radical, quando se tem ideias que afectam um grande número de tecnologias ou pessoas, tem uma grande incerteza associada a elas. Os benefícios da inovação são maiores onde a incerteza é maior. E quando se obtém uma inovação radical, muitas vezes é muito incerto como ela pode ser aplicada. Toda a história da telefonia é uma história de como lidar com essa incerteza. Os primeiros telefones fixos, os inventores pensaram que seriam usados para as pessoas ouvirem apresentações ao vivo nos teatros do West End.
Quando as companhias de telefonia móvel inventaram o SMS, não tinham ideia para que servia; foi somente quando essa tecnologia chegou às mãos de usuários adolescentes que eles inventaram o uso. Portanto, quanto mais radical for a inovação, maior será a incerteza e mais será necessária a inovação na sua utilização para descobrir para que serve uma tecnologia. Todas as nossas patentes, toda a nossa abordagem às patentes e às invenções, baseia-se na ideia de que o inventor sabe para que serve a invenção; podemos dizer para que serve. Cada vez mais, os inventores das coisas não poderão dizer isso antecipadamente. Será elaborado em uso, em colaboração com os usuários. Gostamos de pensar que a invenção é uma espécie de momento de criação: há um momento de nascimento quando alguém tem uma ideia. A verdade é que grande parte da criatividade é cumulativa e colaborativa; como a Wikipedia, ela se desenvolve ao longo de um longo período de tempo. A segunda razão pela qual os utilizadores são cada vez mais importantes é que eles são a fonte de grandes inovações disruptivas.
Se você deseja encontrar grandes ideias novas, muitas vezes é difícil encontrá-las nos principais mercados, nas grandes organizações. E basta olhar para dentro das grandes organizações e você verá por que isso acontece. Então, você está em uma grande corporação. Você obviamente deseja subir na hierarquia corporativa. Você entra no seu conselho e diz: "Olha, tenho uma idéia fantástica para um produto embrionário em um mercado marginal, com consumidores com os quais nunca lidamos antes, e não tenho certeza se isso terá um grande impacto recompensa, mas pode ser muito, muito grande no futuro?" Não, o que você faz é entrar e dizer: "Tive uma ideia fantástica para uma inovação incremental para um produto existente que vendemos através dos canais existentes para usuários existentes, e posso garantir que você obterá esse retorno de isso nos próximos três anos." As grandes corporações têm uma tendência intrínseca de reforçar o sucesso passado.
Eles estão tão envolvidos que é muito difícil para eles identificar novos mercados emergentes. Os novos mercados emergentes são, portanto, terreno fértil para utilizadores apaixonados. Melhor exemplo: quem na indústria musical, há 30 anos, teria dito: "Sim, vamos inventar uma forma musical que seja sobre homens negros despossuídos em guetos expressando sua frustração com o mundo através de uma forma de música que muitas pessoas inicialmente consideram muito difícil de ouvir. Isso parece um vencedor; (Risada). Então o que acontece? A música rap é criada pelos usuários. Eles fazem isso em suas próprias fitas, com seu próprio equipamento de gravação; eles mesmos distribuem. 30 anos depois, a música rap é a forma musical dominante da cultura popular – nunca teria vindo das grandes empresas. Tive que começar – este é o terceiro ponto – com esses profissionais. Esta é a frase que usei em algumas coisas que fiz com um think tank em Londres chamado Demos, onde estivemos olhando para essas pessoas que são amadoras – ou seja, elas fazem isso por amor.
– mas eles querem fazer isso com padrões muito elevados. E em toda uma gama de campos – desde software, astronomia, ciências naturais, vastas áreas de lazer e cultura como kitesurf, e assim por diante – você encontra pessoas que querem fazer coisas porque amam, mas elas quero fazer essas coisas com padrões muito elevados. Eles trabalham em seu lazer, se você quiser. Levam muito a sério o lazer: adquirem competências; eles investem tempo; eles usam tecnologia que está ficando mais barata – não é apenas a Internet: câmeras, tecnologia de design, tecnologia de lazer, pranchas de surf, e assim por diante. Em grande parte devido à globalização, muitos destes equipamentos ficaram muito mais baratos. Consumidores mais informados, mais instruídos, mais capazes de se conectar uns com os outros, mais capazes de fazer coisas juntos. O consumo, nesse sentido, é uma expressão do seu potencial produtivo. Descobrimos que o motivo pelo qual as pessoas estavam interessadas nisso é que no trabalho elas não se sentem muito expressadas.
Eles não sentem que estão fazendo algo que realmente importa para eles, então escolhem esse tipo de atividade. Isto tem enormes implicações organizacionais para áreas muito amplas da vida. Tomemos como exemplo a astronomia, que Yochai já mencionou. Há vinte anos, há 30 anos, apenas grandes astrónomos profissionais com telescópios muito grandes conseguiam ver o espaço distante. E há um grande telescópio no norte da Inglaterra chamado Jodrell Bank, e quando eu era criança, era incrível, porque as imagens da lua decolavam e essa coisa se movia sobre trilhos.
Agora, seis astrónomos amadores, trabalhando com a Internet, com telescópios digitais Dobsonianos – que são praticamente de código aberto – com alguns sensores de luz desenvolvidos ao longo dos últimos 10 anos, a Internet – podem fazer o que o Jodrell Bank só conseguiu fazer 30 anos depois. anos atrás. Então, aqui na astronomia, temos esta vasta explosão de novos recursos produtivos. Os usuários podem ser produtores. O que isso significa, então, para o nosso cenário organizacional? Bem, imaginem um mundo, por enquanto, dividido em dois campos. Aqui você tem o modelo corporativo antigo e tradicional: pessoas especiais, lugares especiais; patenteá-lo, empurrá-lo para consumidores passivos e em grande parte à espera.
Por aqui, vamos imaginar que temos Wikipedia, Linux e muito mais – código aberto. Isto está aberto; isso está fechado. Isso é novo; isso é tradicional. Bem, a primeira coisa que você pode dizer, creio eu com certeza, é o que Yochai já disse: há uma grande luta entre essas duas formas organizacionais. Essas pessoas ali farão tudo o que puderem para impedir o sucesso desse tipo de organização, porque serão ameaçadas por elas. E assim os debates sobre direitos de autor, direitos digitais, etc., têm tudo a ver com a tentativa de sufocar, na minha opinião, este tipo de organizações. O que estamos vendo é uma corrupção completa da ideia de patentes e direitos autorais.
Pretendidos como uma forma de incentivar a invenção, destinados a ser uma forma de orquestrar a disseminação do conhecimento, são cada vez mais utilizados pelas grandes empresas para criar matagais de patentes para impedir a ocorrência de inovação. Deixe-me dar dois exemplos. A primeira é: imagine-se indo a um investidor de risco e dizendo: "Tive uma ideia fantástica. Inventei este programa novo e brilhante que é muito, muito melhor que o Microsoft Outlook". Qual capitalista de risco em sã consciência lhe dará algum dinheiro para abrir um empreendimento que concorra com a Microsoft, com o Microsoft Outlook? Ninguém. É por isso que a concorrência com a Microsoft virá – só virá – de um tipo de projeto de código aberto. Portanto, há um enorme argumento competitivo sobre a sustentação da capacidade de inovação de código aberto e orientada para o consumidor, porque é uma das maiores alavancas competitivas contra o monopólio.
Haverá grandes discussões profissionais também. Porque os profissionais, aqui nestas organizações fechadas – podem ser académicos; eles podem ser programadores; eles podem ser médicos; eles podem ser jornalistas – minha antiga profissão – e dizer: “Não, não – você não pode confiar nessas pessoas aqui”. Quando comecei no jornalismo – Financial Times, há 20 anos – era muito, muito emocionante ver alguém lendo o jornal. E você meio que olhava por cima do ombro deles no metrô para ver se eles estavam lendo seu artigo. Geralmente eles estavam lendo os preços das ações, e o pedaço de papel com o seu artigo estava no chão, ou algo assim, e você sabe: "Pelo amor de Deus, o que eles estão fazendo! Eles não estão lendo meu brilhante artigo !" E permitimos aos usuários, leitores, dois lugares onde pudessem contribuir com o jornal: a página de cartas, onde poderiam escrever uma carta, e nós seríamos condescendentes com eles, cortávamos ao meio e imprimíamos três dias depois.
Ou a página de opinião, onde se conhecessem o editor – tivesse estudado com ele, dormido com sua esposa – poderiam escrever um artigo para a página de opinião. Esses foram os dois lugares. Choque, horror: agora os leitores querem ser escritores e editores. Esse não é o papel deles; eles deveriam ler o que escrevemos. Mas eles não querem ser jornalistas. Os jornalistas pensam que os blogueiros querem ser jornalistas; eles não querem ser jornalistas; eles só querem ter voz. Eles querem, como Jimmy disse, querem ter um diálogo, uma conversa. Eles querem fazer parte desse fluxo de informações. O que está acontecendo é que todo o domínio da criatividade está se expandindo.
Então, vai haver uma luta tremenda. Mas também haverá um tremendo movimento do aberto para o fechado. O que vocês verão, creio, são duas coisas que são críticas, e creio que estes são dois desafios para o movimento aberto. A primeira é: podemos realmente sobreviver com voluntários? Se isto é tão crítico, não precisamos que seja financiado, organizado e apoiado de formas muito mais estruturadas? Penso que a ideia de criar a Cruz Vermelha para informação e conhecimento é uma ideia fantástica, mas será que podemos realmente organizar isso, apenas com voluntários? Que tipo de mudanças precisamos nas políticas públicas e no financiamento para tornar isso possível? Qual é o papel da BBC, por exemplo, nesse mundo? Qual deve ser o papel das políticas públicas? E, finalmente, o que penso que irão ver são organizações inteligentes e fechadas a moverem-se cada vez mais na direcção aberta.
Portanto, não será uma competição entre dois campos, mas, entre eles, você encontrará todos os tipos de lugares interessantes que as pessoas ocuparão. Novos modelos organizacionais surgindo, misturando fechados e abertos de maneiras complicadas. Não será tão claro; não será Microsoft versus Linux – haverá todo tipo de coisas entre eles. E esses modelos organizacionais são incrivelmente poderosos, e as pessoas que conseguem entendê-los terão muito, muito sucesso.
Deixe-me dar um último exemplo do que isso significa. Eu estava em Xangai, num edifício de escritórios construído sobre o que era um arrozal há cinco anos – um dos 2.500 arranha-céus que construíram em Xangai nos últimos 10 anos. E eu estava jantando com um cara chamado Timothy Chan. Timothy Chan abriu um negócio na Internet em 2000. Não entrou na Internet, guardou o seu dinheiro, decidiu entrar nos jogos de computador. Ele dirige uma empresa chamada Shanda, que é a maior empresa de jogos de computador da China. Nove mil servidores em toda a China, possui 250 milhões de assinantes.
A qualquer momento, há quatro milhões de pessoas jogando um de seus jogos. Quantas pessoas ele emprega para atender essa população? 500 pessoas. Bem, como ele pode atender 250 milhões de pessoas com 500 funcionários? Porque basicamente ele não os atende. Ele lhes dá uma plataforma; ele lhes dá algumas regras; ele dá a eles as ferramentas e então orquestra a conversa; ele orquestra a ação. Mas, na verdade, muito do conteúdo é criado pelos próprios usuários. E cria uma espécie de ligação entre a comunidade e a empresa que é muito, muito poderosa. A melhor medida disso: então você entra em um de seus jogos, cria um personagem que você desenvolve no decorrer do jogo. Se, por algum motivo, seu cartão de crédito for devolvido ou houver algum outro problema, você perde seu personagem.
Você tem duas opções. Uma opção: você pode criar um novo personagem, do zero, mas sem nada da história do seu jogador. Isso custa cerca de 100 dólares. Ou você pode pegar um avião, voar para Xangai, fazer fila do lado de fora dos escritórios de Shanda – custando provavelmente 600, 700 dólares – e recuperar seu personagem, recuperar sua história. Todas as manhãs, 600 pessoas fazem fila do lado de fora de seus escritórios para recuperar esses personagens. (Risos) Então, trata-se de empresas construídas em comunidades, que fornecem às comunidades ferramentas, recursos, plataformas nas quais elas podem compartilhar. Ele não é de código aberto, mas é muito, muito poderoso. Então aqui está um dos desafios, eu acho, para pessoas como eu, que trabalham muito com o governo. Se você é uma empresa de jogos e tem um milhão de jogadores em seu jogo, você só precisa de um por cento deles para serem co-desenvolvedores, contribuindo com ideias, e você tem uma força de trabalho de desenvolvimento de 10.000 pessoas.
Imagine que você pudesse levar todas as crianças à educação na Grã-Bretanha e um por cento delas fossem co-desenvolvedoras da educação. O que isso afetaria os recursos disponíveis para o sistema educacional? Ou se conseguirmos que um por cento dos pacientes do NHS sejam, em certo sentido, coprodutores de saúde. A razão pela qual – apesar de todos os esforços para reduzi-lo, para constrangê-lo, para contê-lo – estes modelos abertos ainda começarão a emergir com uma força tremenda, é que eles multiplicam os nossos recursos produtivos. E uma das razões pelas quais fazem isso é transformar usuários em produtores e consumidores em designers. Muito obrigado..
![Giới thiệu các kênh Marketing 0 đồng [ Bài 1] – Công cụ marketing](https://59s.com.br/wp-content/uploads/2022/12/htmlF_IMG_638b365461402-1024x576.jpg)
