Estou muito animado para compartilhar com vocês algumas descobertas que realmente me surpreendem sobre o que faz as empresas
terem mais sucesso, quais fatores realmente importam mais
para o sucesso de uma startup. Acredito que a organização de startups é uma das maiores formas
de tornar o mundo um lugar melhor. Se você pegar um grupo de pessoas
com os incentivos de capital certos e organizá-los em uma startup, poderá desbloquear o potencial humano
de uma forma nunca antes possível. Você faz com que eles alcancem
coisas inacreditáveis. Mas se a
organização das startups é tão boa, por que tantas falham? Isso é o que eu queria descobrir. Eu queria descobrir o que
realmente importa mais para o sucesso de uma startup. E eu queria tentar
ser sistemático sobre isso, evitar alguns dos meus instintos
e talvez percepções equivocadas que tenho de tantas empresas que
conheci ao longo dos anos.
Queria saber isso porque comecei negócios
desde os 12 anos, quando vendia doces no ponto de ônibus
no ensino fundamental, no ensino médio, quando fazia
aparelhos de energia solar, na faculdade, quando fazia alto-falantes. E quando me formei na faculdade,
comecei empresas de software. E há 20 anos
comecei o Idealab e, nos últimos 20 anos,
iniciamos mais de 100 empresas, muitos sucessos e muitos grandes fracassos. Aprendemos muito com essas falhas. Então, tentei analisar quais fatores eram mais responsáveis pelo
sucesso e fracasso da empresa. Então eu olhei para esses cinco. Primeiro, a ideia. Eu costumava pensar que
a ideia era tudo. Chamei minha empresa de Idealab
pelo quanto adoro o "aha!" momento em que você
teve a ideia pela primeira vez. Mas com o tempo, passei a pensar que talvez a equipe,
a execução, a adaptabilidade, importassem ainda mais do que a ideia. Nunca pensei que citaria o
boxeador Mike Tyson no palco do TED, mas uma vez ele disse: "Todo mundo tem um plano, até levar um
soco na cara." (Risos) E acho que isso
também se aplica aos negócios.
Muito sobre a execução de uma equipe é sua capacidade de se adaptar ao soco
na cara do cliente. O cliente é a verdadeira realidade. E foi por isso que cheguei a pensar que a equipa talvez
fosse a coisa mais importante. Então comecei a olhar
para o modelo de negócios. A empresa tem um caminho muito claro para
gerar receitas de clientes? Isso começou a subir ao topo
do meu pensamento sobre talvez o que era
mais importante para o sucesso. Então olhei para o financiamento. Às vezes, as empresas recebiam
quantias intensas de financiamento. Talvez isso seja o mais importante? E então, claro,
o momento.
A ideia é muito cedo e
o mundo não está pronto para isso? É cedo, você está adiantado
e tem que educar o mundo? Está certo? Ou é tarde demais e
já existem muitos concorrentes? Então tentei observar com muito cuidado
esses cinco fatores em muitas empresas. E pesquisei todas as 100
empresas Idealab e 100 empresas não Idealab para tentar encontrar
algo científico sobre isso. Então, primeiro, nessas empresas Idealab, as cinco principais empresas – Citysearch, CarsDirect, GoTo,
NetZero, Tickets.com – todas se tornaram sucessos de bilhões de dólares.
E as cinco empresas na parte inferior – Z.com, Insider Pages, MyLife,
Desktop Factory, Peoplelink – todos nós tínhamos grandes esperanças,
mas não tivemos sucesso. Então, tentei classificar todos
esses atributos como achei que essas empresas pontuaram
em cada uma dessas dimensões. E então, para empresas que não fazem parte do Idealab,
observei grandes sucessos, como Airbnb, Instagram, Uber,
Youtube e LinkedIn. E algumas falhas: Webvan, Kozmo, Pets.com Flooz e Friendster.
As empresas de baixo tiveram financiamento intenso, até tiveram modelos de negócios
em alguns casos, mas não tiveram sucesso. Tentei observar quais fatores
realmente foram os mais responsáveis pelo sucesso e fracasso em
todas essas empresas, e os resultados realmente me surpreenderam. A primeira coisa era o tempo. O tempo foi responsável por 42% da diferença
entre sucesso e fracasso. A equipe e a execução ficaram em segundo lugar, e a ideia, a diferenciabilidade da ideia,
a singularidade da ideia, que na verdade ficou em terceiro. Agora, isso não é absolutamente definitivo, não quer dizer que
a ideia não seja importante, mas me surpreendeu muito que
a ideia não fosse o mais importante. Às vezes importava mais quando
era realmente cronometrado. Os dois últimos, modelo de negócio e financiamento,
na verdade faziam sentido para mim. Acho que
faz sentido que o modelo de negócios seja tão baixo porque você pode começar
sem um modelo de negócios e adicionar um mais tarde, se seus clientes
exigirem o que você está criando. E financiamento, eu também acho, se você está subfinanciado no início,
mas está ganhando força, especialmente na era de hoje, é muito, muito fácil conseguir
financiamento intenso.
Então agora deixe-me dar alguns
exemplos específicos sobre cada um deles. Portanto, faça um grande sucesso como o Airbnb,
que todo mundo conhece. Bem, essa empresa foi
rejeitada por muitos investidores inteligentes porque as pessoas pensavam: “Ninguém vai alugar um espaço
em sua casa para um estranho”. Claro, as pessoas provaram que isso estava errado. Mas uma das razões do sucesso, além de um bom modelo de negócios,
uma boa ideia, uma ótima execução, é o momento certo. Essa empresa surgiu
durante o auge da recessão, quando as pessoas realmente precisavam de dinheiro extra, e isso talvez tenha ajudado as pessoas a superarem a sua objeção em alugar a
sua própria casa a um estranho.
A mesma coisa com o Uber. Surgiu o Uber, uma empresa incrível, um
modelo de negócios incrível, uma ótima execução também. Mas o momento foi perfeito para a necessidade de inserir drivers
no sistema. Os motoristas procuravam dinheiro extra;
foi muito, muito importante. Alguns de nossos primeiros sucessos, Citysearch,
surgiram quando as pessoas precisavam de páginas da web. GoTo.com, que anunciamos
no TED em 1998, foi quando as empresas procuravam
maneiras econômicas de obter tráfego. Achamos a ideia ótima, mas, na verdade, o momento provavelmente foi
mais importante.
E então algumas de nossas falhas. Começamos uma empresa chamada Z.com,
uma empresa de entretenimento online. Ficamos muito entusiasmados com isso – arrecadamos dinheiro suficiente,
tínhamos um ótimo modelo de negócios e até contratamos
talentos incríveis de Hollywood para ingressar na empresa. Mas a penetração da banda larga
foi demasiado baixa em 1999-2000. Era muito difícil assistir a
conteúdo de vídeo on-line, era preciso colocar codecs no navegador
e fazer todas essas coisas, e a empresa acabou
fechando as portas em 2003. Apenas dois anos depois, quando o problema do codec
foi resolvido pelo Adobe Flash e quando a penetração da banda larga
ultrapassou 50% nos Estados Unidos, o YouTube chegou na hora certa. Ótima ideia, mas timing inacreditável. Na verdade, o YouTube nem tinha
um modelo de negócios quando começou. Não era nem certo que
isso daria certo. Mas isso foi lindamente,
lindamente cronometrado.
Então, o que eu diria, em resumo, é que a execução definitivamente importa muito. A ideia importa muito. Mas o tempo pode ser ainda mais importante. E a melhor maneira de realmente avaliar o momento certo é verificar se os
consumidores estão realmente prontos para o que você tem a oferecer. E para ser muito, muito honesto sobre isso, não negue
quaisquer resultados que você vê, porque se você tem algo que ama,
você quer levá-lo adiante, mas você tem que ser muito, muito honesto
sobre esse fator no tempo.
. Como eu disse antes, acho que as startups podem mudar o mundo
e torná-lo um lugar melhor. Espero que alguns desses insights possam ajudá-lo a
ter uma taxa de sucesso um pouco maior e, assim, fazer com que algo grande
venha ao mundo que não teria acontecido de outra forma. Muito obrigado,
você tem sido um ótimo público. (Aplausos).
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