Class 7, Part 1: The Organization of Innovation Systems at the Face-to-Face Level

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visite MIT OpenCourseWare em ocw.mit.edu. WILLIAM BONVILLIAN: Então esta
é a aula dos grandes grupos. Deixe-me fazer um rápido
histórico aqui para nos levar até onde estamos no momento. E então, farei apenas uma rápida
visão geral do livro de William Rosen sobre a
Revolução Industrial.

E farei apenas um resumo das
regras de Bennis e Biederman. E então é a sua aula. Então, rapidamente, você
se lembra desses personagens Solo, Robert Solo e Paul Romer,
e faremos uma rápida recapitulação. Mas Solo, essencialmente, ensinou-nos
que a inovação tecnológica e afins é o
factor causal dominante do crescimento. Romer nos ensinou que
por trás disso, na verdade, o sistema de P&D é o que ele
chama de capital humano engajado na pesquisa. Em outras palavras, é a
base de talentos que está nesse sistema, que direciona os
fatores de inovação. E depois há todo um
conjunto neste complexo ecossistema de inovação.

Há todo um conjunto de
fatores diretos e indiretos. Então, Solo e Romer,
acabamos de falar, então a inovação ocorre em
um tipo complexo de ecossistema de diferentes fatores. Alguns são diretos, como talento e
P&D. Alguns são muito menos diretos. Alguns são definidos
pelo setor privado. Alguns são definidos pelo governo. E você pode ver
aqui aquela rica lista de fatores
que não são tão centrais, que não são tão críticos, mas
ainda assim devem ser levados em conta. Ao olharem para esse sistema, eles
atuam dentro desse sistema de inovação. E depois, uma terceira
questão, que tem estado no centro
de muito do que temos falado nas aulas,
existe um terceiro factor directo de inovação ? E, sem dúvida, a organização
da ciência e da tecnologia é esse factor. Então, falamos sobre como o
sistema de inovação dos EUA evoluiu e contamos a
história de sua evolução naquele período da Segunda Guerra Mundial.

O Rad Lab do MIT foi um
momento fundamental importante. Vannevar Bush foi o autor
desse tipo de tratado sobre como seria o sistema de
inovação dos EUA no pós-guerra . E o seu modelo levou
à criação e à continuação, realmente
começando na Segunda Guerra Mundial, começou na Segunda Guerra Mundial,
da universidade de pesquisa financiada pelo governo federal , e depois da
infinidade de agências de pesquisa científica básica nos EUA. Então, isso é inovação
no nível institucional. Mas, como já falamos
antes, são as pessoas que inovam, e não as instituições, que é mesmo
o tema da aula de hoje. E vamos analisar
uma série de grandes grupos de inovação. Examinaremos cinco deles. Então, apresentaremos Edison
e Bardeen, Oppenheimer, o grupo Xerox PARC, Boyer
e Swanson e Craig Venter.

Então, faremos um grupo de
três que saiu do
lado anterior das ciências físicas para o lado de TI, e depois faremos dois
líderes e grupos de ciências biológicas. Apenas como pano de fundo,
William Rosen escreveu este livro chamado
A Revolução Industrial na Grã-Bretanha, e ele tem
lições importantes para nós sobre o processo de inovação,
e vou apenas recapitular. Vou apenas extrair desse livro
alguns pensamentos que podem nos ajudar a pensar um pouco mais
sobre algumas dessas questões. Primeiro, ele identifica algo
chamado mão inteligente. E esse conceito é
tirado de Charles Bell, mas na verdade tem origem
em Immanuel Kant, que identificou a mão
como uma janela para o mundo. E como o modelo do MIT é mente
e mão, por outras palavras, em muitos aspectos, é
aprender fazendo, esse é um
quadro conceptual importante quando começamos a pensar sobre
inovação que claramente não é apenas mente. É claramente mente e mão. É a combinação
da capacidade de fazer coisas fisicamente
e de forma tátil, realizá-las e também
pensar aqueles grandes pensamentos organizadores conceituais.

Davinci combina,
e acabei de ler uma biografia
dele, mas ele surpreendentemente em seus milhares
de páginas de cadernos combina sua incrível
habilidade de fazer arte e desenhar com seu
conjunto de habilidades altamente inventivas de imaginar todos os tipos de novas
máquinas, certo, que eram inimagináveis
no contexto dos anos 1500, quando ele estava escrevendo. Helicópteros, por exemplo. Sua capacidade de ver e
ver e desenhar conceitualmente ajuda-o a inventar
essas grandes ideias conceituais. Então essa é outra maneira de
olhar para a mente e a mão. Certo. Outra maneira de olhar
para a mão inteligente. Portanto, Rosen argumenta que o
visual, o tátil, a mente, o
olho e a mão são todos críticos neste
processo de invenção e inovação.

Apenas para citar – para tomar alguns
momentos aqui e extrair alguns momentos de seu livro,
um deles é o que ele chama de problema do flash de insight. E o exemplo que ele
dá é que James Watt está caminhando no
gramado de Glasgow. E naquele momento,
e claro, estamos na Escócia, então ele está
passando pela cabana de golfe. Certo. Onde mais? Certo. Ele teve a ideia de que a
condensação alcançasse um nível muito mais alto de
eficiência da energia a vapor. Então, existem máquinas a vapor
funcionando em minas anteriores a Watt, mas é naquela caminhada no
verde onde ele escreve que o interior se uniu.

Mas, temos que colocar
isso no contexto. Sua visão, enquanto ele caminha
ao lado da cabana de golfe, parece fácil,
mas é baseada em um projeto de longo prazo
de compreensão de como funcionava a energia a vapor. E Watt é uma
figura interessante porque vem de uma
origem pobre na Escócia. Ele é um
artesão habilidoso. Ele se torna um fabricante de instrumentos. Então, ele está trabalhando nos primeiros instrumentos
científicos, de navegação e de astronomia. E ele trabalha em Londres
e está exposto aos melhores
artesãos que trabalham nesses primeiros
instrumentos científicos.

Ele volta para Glasgow. Ele foi impedido pela
Guilda local de abrir sua própria loja de instrumentos. O que ele vai fazer? Ele consegue um emprego na
Universidade de Edimburgo e se torna
um amigo próximo de Adam Smith, que está inventando a
economia ao mesmo tempo. E ele se
aprofunda nas máquinas a vapor e começa a desenvolver
conceitos de como elas realmente funcionam e funcionam. Quero dizer, isso é
pré-termodinâmica. Mas Watt está desenvolvendo
muitos desses conceitos iniciais que levarão a esse
tipo de estrutura conceitual.

E ele passa 10
anos nesse projeto antes de
caminhar pelo gramado. Certo. Fazendo esses vários projetos. Então são esses 10 anos
que permitem o insight. Portanto, Anders Ericsson,
sobre quem Rosen também escreve, desenvolve o
modelo de desempenho especializado. É hora de trabalhar. Não é só talento. Então, é muito importante
praticar aquelas 10.000 horas
antes de você poder fingir ser um músico sério. Certo. Então, você pode parecer
musicalmente fluente, mas essas 10.000
horas de prática acabam sendo
bases absolutamente críticas.

Portanto, é essa combinação
de desempenho especializado, diria Anders Ericsson
Ericsson, com essa capacidade intelectual
que é fundamental aqui. Michael Polanyi,
filósofo e psicólogo pensa em aprender fazendo. Como é esse
processo? E ele desenvolve todo um
conceito de conhecimento tátil, que é uma combinação
de conhecimento e habilidades,
tipos reais de habilidades táteis físicas. Eric Kandel inicia o trabalho
em neurociência e começa a nos contar como o
aprendizado pode ocorrer. E ele é o grande
neurocientista de Columbia, ganhador do Nobel. Ele nos conta como
a química do cérebro muda no decorrer da
experiência tátil real. Certo. O que nos ajuda a
entender por que isso é uma combinação de mente e mão
. Então, deixe-me
deixar isso aí. E então, voltemos para Warren
Bennis e Patricia Ward Biederman, que escreveram este livro
chamado Organizing Genius em 1997. Bennis era
membro do corpo docente do MIT. Ele se tornou presidente de
uma universidade em Ohio. Ele então passou a
lecionar administração na USC, onde está escrevendo este
livro junto com Patricia Biderman, da USC. E eles, depois de observarem de perto
muitos grupos de inovação, como todos viram,
desenvolvem a ideia de que estes grupos parecem
operar com base em sistemas de regras.

Que existem algumas
regras para governar um grupo. E que estes diferentes
grupos de inovação partilham muitas regras. Então, esse é o
conceito-chave que vamos usar quando
discutirmos nossos grandes grupos aqui em aula. E eles seguem… Vou apenas apresentar
algumas das regras básicas com as quais todos vocês
já estão familiarizados, mas eles argumentam que a grandeza
começa com pessoas excelentes.

E eles citam Bob
Taylor da Xerox PARC, você não pode reunir
pessoas boas o suficiente para criar uma empresa excelente. Que grandes grupos e grandes
líderes precisam uns dos outros, criam-se mutuamente
e capacitam-se mutuamente, que não se trata
apenas de liderança, é o grupo e o grupo precisa de liderança. Mas a liderança
precisa ser capaz de atuar e interagir com um grupo.

E veremos diferentes
estilos de liderança na formação desses
grandes grupos enquanto falamos sobre
eles hoje. Grandes líderes de grupo amam o
talento e sabem como encontrá-lo. Certo. Isso é para criar
um grande grupo, você tem um grande talento nele. E o papel do grande
líder de grupo é encontrar esse talento. O talento em grandes
grupos pode trabalhar em conjunto. E na
história de Oppenheimer, Beth, você vai nos contar alguns
dos pontos de dissonância, tenho certeza, nesse grande grupo.

E certamente – e Martin
e a história de Bardeen, Brattain e Shockley,
você vai nos contar sobre alguns dos dissidentes
daquele grande grupo que meio que explodiu tudo. Grandes grupos gostam de pensar que
estão em uma missão de Deus. Em outras palavras,
eles têm que acreditar que esta é a
missão mais importante que poderia acontecer. Caso contrário, eles
nunca chegam a lugar nenhum. Então eles têm um zelo enorme. Certo. E é quase uma
espécie de zelo religioso ao embarcarem em
seus projetos. Eles usam vendas. Em outras palavras, eles podem
se concentrar apenas em seu projeto. Eles podem permanecer concentrados na tarefa e
fazer disso todo o seu foco. Caso contrário, novamente,
eles chegariam lá? Eles estão otimistas. Eles não são realistas. Portanto, se fossem realistas
sobre o que estavam tentando, nunca tentariam. Mas, por
serem otimistas, têm disposição para
perseverar na expectativa de que algo
vai acontecer.

Grandes grupos são ilhas,
mas têm uma ponte para o continente. Então, Luyao, quando ela nos contar
sobre a história do Xerox PARC, vai nos contar a
clássica história da ponte da ilha. Mas normalmente, grandes
grupos precisam de ser colocados numa ilha, numa
ilha protegida, fora do controlo
das burocracias, fora do controlo
dos processos, onde possam fazer o que querem
, onde possam inventar as
suas invenções e depois inovações. Mas nada acontece
a essas inovações a menos que tenham uma ponte de
volta aos decisores que permita que essas tecnologias
sejam implementadas e postas em prática. Grandes grupos têm um inimigo. Provavelmente o mais
famoso da sua época, talvez vocês sejam
jovens demais para isso, lembram-se daqueles grandes
comerciais azuis que Steve Jobs exibia durante os Super Bowls? Você sabe, atacar a IBM e seus
asseclas que usavam ternos nesse tipo de
propaganda orwelliana sombria falando sobre a Apple
é uma oposição a esse, você sabe,
inimigo autoritário da IBM.

Certo. Foi um
anúncio chocante na época. Mas dá um
exemplo muito bom de como é
estar na Apple enfrentando o PC da IBM tentando
lançar seu Mac. Grandes grupos têm a
pessoa certa no cargo certo. Eles têm que evitar o que poderíamos
chamar de síndrome de Hollywood, né, onde todo mundo é estrela. Eles precisam encontrar maneiras pelas
quais todos contribuam e têm uma área crítica com a
qual possam lidar. Os grupos dão aos seus talentos
tudo o que eles precisam para prosperar e os libertam
de qualquer outra coisa. O grupo precisa de proteção
contra forças externas.

Normalmente esses grupos
têm um moral muito elevado. Eles estão se divertindo muito. Eles estão se divertindo muito
. É engraçado e
emocionante, e funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana, mas eles estão se divertindo muito
. E quando escrevem mais tarde
sobre como foi, esses são pontos altos
de suas vidas. A tirania destrói
a colaboração. Então, de certa forma, eles
têm que ser, e veremos diferentes
estilos de liderança porque nem sempre é democrático, mas é preciso
haver capacidade de contribuir e contribuir. Sim, Max? PÚBLICO: Sim, eu
só ia perguntar como a Apple se encaixa aí? WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, bem, será um
conjunto de perguntas muito interessante. MARTIN: Sim. WILLIAM BONVILLIAN:
E talvez levantemos isso quando pensarmos em
como Thomas Edison opera como líder naquele tipo
de contexto de liderança do século XIX , que é
diferente da nossa era.

As equipes são colaborativas. Eles precisam ser planos,
não hierárquicos e bastante democráticos. Muitas dessas regras
começamos a ver no Rad Lab, é assim que
o Rad Lab funciona no desenvolvimento do primeiro
centro de pesquisa e desenvolvimento financiado pelo governo federal,
criando o modelo para isso. O Rad Lab segue
muitas dessas regras. Eles usam a
missão de desafio, o modelo de desafio. Em outras palavras,
eles devem estar resolvendo um problema realmente grande. Esta não é uma
pesquisa motivada pela curiosidade. Isto é resolução de problemas. É resolver um desafio. Você tem que enviar. Em outras palavras,
chega um momento em que você precisa tirar
algo da porta. Você precisa ser capaz
de definir um prazo e lançar sua tecnologia
dentro de um período plausível para realmente entrar no mercado.

A Xerox PARC tem muitos
problemas com esta regra. Você sabe, como falaremos
quando chegarmos ao Xerox PARC. O grupo precisa ter
um ambiente de aprendizado contínuo . Então, em outras palavras, eles estão
todos aprendendo uns com os outros e precisam ter um ambiente
no qual possam desenvolver as habilidades uns dos outros
e ensinar uns aos outros de forma contínua. E Oppenheimer fornece alguns
insights interessantes sobre isso. Acho que essas são
regras fundamentais. E então, vamos
recorrer agora aos nossos colegas para apresentar o seu
grande grupo específico. Então, obteremos os três
grandes grupos anteriores, cada um de vocês
apresentará eles e os colocará
na mesa. E você tem cerca de 10 minutos
para contar a história deles e explicar o
conjunto de regras e quais regras adicionais eles
criaram e que são relevantes aqui. Claro até agora? Tudo bem. Então, Martin, por que não
fazemos Edison primeiro? MARTIN: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN:
Aí está o Edison.

MARTIN: Acho que
com Edison é importante olhar
para ele primeiro como um indivíduo e depois também para a
organização e o grupo que ele criou. Então, Edison veio de uma
família relativamente pobre. Ele meio que fez seus próprios caminhos. Ele é como o
inventor americano original que se fez sozinho. Ele começou como autodidata
porque era meio surdo, então não conseguia
aprender na escola. Então, ele aprendeu
matemática sozinho em casa. E isso também
lhe dá uma forma original de encarar os problemas. Ele também não está acostumado a
seguir a construção social . E então, ele consegue um
emprego na ferrovia onde, enquanto caminha
pela ferrovia, ele vê muitas
coisas diferentes.

Então, ele é alguém
que se torna esperto com o passar do tempo. E ele está inventando
coisas e aprendendo enquanto está na ferrovia. Então, há uma história engraçada sobre
ele ter seu próprio minilaboratório em uma ferrovia que,
você sabe, é muito engraçado. E para que as pessoas não
roubassem certos produtos químicos, ele gostaria de listá-
los como venenosos. E então, isso é
como o desenvolvimento dele até a adolescência. E à medida que ele cresce e se
torna um adulto, ele tem relativa sorte. Mas ele tem todas essas horas
de experiência em invenção, e ele inventa essa
coisa chamada… deixe-me ver o nome aqui… é como o
telégrafo quádruplo que ele vende
pelo que
hoje equivaleria a US$ 200.000. E é isso que ele usa
como investimento inicial para construir seu
laboratório em Menlo Park, que é considerado, creio eu, um
dos primeiros grandes laboratórios de pesquisa americanos.

Então, para ele, é
muito interessante porque ele é relativamente
esperto, entende a tecnologia,
entende o que não sabe sobre a
ciência e entende os indivíduos. Então, quando ele chega, ele é
uma espécie de líder forte. Mas o que ele faz de único
é encontrar pessoas diferentes com talentos diferentes. Não apenas acadêmicos, mas também
pessoas que podem construir coisas. Pessoas que têm
experiência em remessas.

As pessoas têm
habilidades de liderança porque ele teve esse tipo de… Suas 10.000 horas
não são apenas ciência, também têm sido a
capacidade de interagir com uma variedade de pessoas
e ver como elas realmente funcionam em um ambiente da vida real. Então acho que o que
seria interessante para ele seria passar pelo Bennis. Conheça algumas das
características de grupos fortes e
relacione-as com como ele fez isso em Menlo Park. Deixe-me ver se consigo encontrar isso. OK. Então, precisa de certas condições. Foco. Então, Menlo Park
era na verdade um rancho que ele comprou originalmente
com sua casa nos fundos. Então, sendo o líder, ele
meio que decidiu colocá-lo perto de sua casa. Mas, na verdade, ele raramente
entrava em sua casa.

Então, a esposa dele morava nos
fundos, e ele sempre ficava na loja de Menlo Park
sempre trabalhando com o pessoal de lá. A tal ponto que uma vez
ele entrou em sua casa e sua esposa não
o via há cerca de uma semana. Então, ela pensou que
era um intruso. Então esse tipo de foco. Só para constar… WILLIAM BONVILLIAN:
Ela quase atirou nele. Certo? MARTIN: Sim. Sim. Sim, quero dizer, não
quero insinuar, mas sim. [VOZES INTERPOSTAS] MARTIN: Momento de lâmpada. Tenha todos em um só lugar. Como mencionei, eles estão
lá em Menlo Park. E ele tem esses
grandes indivíduos. Isole-os. Eles estão meio isolados
em seu próprio conjunto de habilidades, mas sempre podem colaborar.

É um modelo plano. Acho que só há dois
andares em Menlo Park. E então, ele optou
por expandir um pouco mais tarde, mas não foi altamente isolado. Sem distrações. Eles estavam longe do que eu
diria como outras pessoas. Então era uma ilha. Estresse atmosférico,
eles tinham estresse porque tinham prazos. E eles também são muito prolíficos. Esqueci quantas patentes. Você pode saber o número. Eu sei que Edison tinha cerca de 1.000
patentes até sua morte. Eu acho… não quero dar
um número errado porque é difícil de encontrar, mas
sei que eles são muito prolíficos em termos de
assumir uma patente em uma semana. Algo parecido. Por causa do talento, mas
também como mencionei, Edison era
esperto, então eles sabiam, mas as coisas estão prontas para serem
inventadas e lançadas imediatamente. Portanto, a maioria das patentes
eram todas baseadas em utilidade em termos de magnetismo mecânico,
elétrico. E muitas delas…

Acho que há apenas 14 patentes
para Menlo Park para algo relacionado ao design. Então, estamos focando muito
naquilo em que eles eram bons, que era uma espécie de
área de ciência aplicada. Ilha com ponte para o continente. Eles eram a ilha. A capacidade de
vender, Edison já conhecia de
invenções anteriores, então isso não era um grande problema. Mas ele se encaixa
aproximadamente nessa estrutura. Eu diria. Vencendo os azarões. Eles tinham concorrentes. Eles não são tão famosos
quanto, você sabe, concorrentes de maçãs ou outras empresas. Mas eles sabiam que,
naquela época, muitas pessoas diferentes
estavam fazendo invenções para gerar eletricidade, e
era um mercado em que havia muitos
concorrentes entrando, e era preciso realmente
lutar para vencer. Embora fossem serviços públicos,
a dinâmica dos mercados não era como é agora. Tenha um inimigo. Isso remonta ao
otimismo de seus oponentes. E não é realmente realista. Eles apenas tentavam
coisas, tentavam coisas, para ver se funcionavam.

E às vezes eles
funcionavam ou não funcionavam. Pessoa certa para o trabalho certo. Dê a eles o que eles precisam. Eles tinham muitos recursos. Deixe-me trazer um exemplo. Um artigo de jornal
impresso em 1887 revela a seriedade
de sua afirmação, dizendo que o laboratório contém
8.000 tipos de produtos químicos, todo tipo de parafuso feito,
todo tamanho de agulha, todo tipo de arame,
cabelos de humanos, cavalos, porcos, vacas, coelhos, cabras ,
atrevidas, camelos, seda em todas as
texturas, casulos, vários tipos de cascos, dentes de tubarão, chifres de veado,
carapaças de tartaruga,
resina de cortiça, verniz e óleo, penas de avestruz, caudas de pavão,
azeviche, âmbar, borracha, todas as auras, e A lista continua. Então, quero dizer que… PÚBLICO: Por quê? PÚBLICO: Ele era um colecionador. [RISOS] [VOZES INTERPOSTAS] MARTIN: Sim, bem,
naquela época havia diferentes teorias da ciência. Certo. Então, eles não eram
tão refinados, então tentavam coisas diferentes. E também, ele provavelmente
deixou espaço para coisas que não eram
ciência convencional na época para tentar teorias diferentes,
porque se você tem um especialista que diz, ah, eu
sei como fazer isso e aquilo, mas não é explicado pela
teoria atual da ciência, ele ainda lhes daria
uma chance normalmente.

WILLIAM BONVILLIAN:
Então, presumivelmente, tudo isso serve para que os filamentos
atravessem os dois pólos elétricos. Ele tem que encontrar o
filamento certo que… MARTIN: E eu acho que
qual é o problema certo na hora certa. Como se Edison não fosse
a primeira pessoa a criar a lâmpada. Ele aperfeiçoou o design para que
pudesse durar mais do que, esqueci se foram cinco
segundos ou cinco minutos, para que pudesse durar
longos períodos de tempo. Então, essa é outra aposta:
encontrar o problema certo na hora certa. E é algo que
vemos muito na tecnologia. Acho que o
Newton da Apple era como se um original fosse
praticamente o iPad, mas era a hora errada.

Além disso, acho que a Oracle
lançou algo parecido com o livro
do final dos anos 90, e não vendeu
porque era muito cedo. E ainda não havia muita gente na
internet e não havia Wi-Fi. Então, acho que isso
mostra alguns exemplos de
como Menlo Park era administrado. Definitivamente era
uma espécie de hierarquia onde Edison
tomava as decisões, mas ele tomava
decisões mais difíceis, o que também é importante
porque elimina a complexidade. E permite que as pessoas– geralmente,
se você tomar uma decisão rápida, é melhor agrupar porque
você seguirá esse caminho, e se não funcionar, você
simplesmente passa para a próxima coisa, mas as pessoas não estão debatendo
sobre, oh , vamos fazer isso ou aquilo por um longo
período de tempo. Então, tem também quando
você está ali, só focando em fazer o trabalho. Então essas são algumas das
características desse grande grupo
de Menlo Park. WILLIAM BONVILLIAN:
Você sabe, talvez devêssemos fazer perguntas e respostas agora, em vez
de amontoá-las. Deixe-me apenas compartilhar algumas
idéias com você a partir dessas fotografias.

Essa é a fábrica de invenções. E então, atrás desta fica
a casa, a antiga fazenda onde Edison teoricamente
morava com sua esposa, embora ele passe
quase todo o seu tempo aqui. E essa é a equipe. Certo. Esse é o grupo. E tem o grupo
né, no primeiro andar desse prédio. E é um
amálgama interessante de talentos. Então, há alguns engenheiros
e cientistas aqui, mas há artesãos incríveis. Como tiveram que
inventar o tubo de vácuo, na verdade, eles têm
um ótimo soprador de vidro. Certo. Então, é uma
mistura muito interessante de nós os chamamos de experimentalistas
e teóricos, você sabe, combinados
neste espaço.

Mas uma capacidade notável
de trabalhar em conjunto, e Martin descreveu bem
algumas das regras que se aplicam a eles. Eles estão se divertindo. Então, muitas vezes eles ficam acordados
horas ridículas do dia e da noite. E eles têm, você sabe,
um fogão velho. E depois da meia-noite, eles
se reúnem em volta do fogão.

Então, o rap não foi inventado,
mas eles gritam uns para os outros poesias que são engraçadas
a plenos pulmões. E a Sra. Edison
traz tortas de cereja. Tudo bem. Então, eles festejam em volta
do velho fogão barrigudo, comendo torta e gritando
poesia canina um para o outro. Dá uma ideia do
tipo de aventura que eles estavam tendo juntos. E no ponto de ponte da ilha
que Martin fez, um conjunto chave de relacionamentos
que Edison foi capaz de formar foi que o telegrafamento era, na
verdade, como a quadruplexação por telégrafo.

A capacidade de enviar várias
mensagens pela mesma linha. Isso realmente permite o
ticker da bolsa e uma enorme troca de
informações financeiras para as bolsas de valores. Assim, a compra pode
ocorrer à distância. Você poderia fazer pedidos de
todo o país, o que é realmente fundamental
para Wall Street. Então, pessoas como JP Morgan
entenderam completamente o poder disso e têm
um relacionamento com Edison. Então, o pessoal do Edison está
nesta fazenda rural em uma ilha, mas Edison
tem uma ponte de volta para o JP Morgan.

Então, quando eles descobrirem a
lâmpada e o sistema que a acompanha, o que
abordarei em um segundo, ele terá uma maneira de chegar a um
tomador de decisão que possa realmente enfrentar a tecnologia. Certo. E isso é realmente crucial. Então, aquela invenção anterior
que ele criou é realmente o facilitador
de todo esse projeto. Eles precisam ser enviados
porque, como diz Martin, eles têm uma quantia limitada
de dinheiro, que estão gastando comprando todas as
coisas bizarras que você possa imaginar, conforme você acabou de revisar
a grande lista. Então, é motivado
pela necessidade de envio. Eles vão ter que
fazer isso antes que o dinheiro acabe. Então, eles estão trabalhando o tempo todo
com uma intensidade incrível para tentar fazer isso.

Esta não é apenas a
invenção da lâmpada. Eles têm que inventar – uma lâmpada não vale nada
sem um sistema elétrico para acompanhá-la. Então, uma das coisas
que Edison e sua equipe descobriram é que é
essencialmente inventar todo o modelo de utilidade pública. Então, eles ganharam uma
lâmpada, que é um produto inútil, a menos que você tenha um
sistema elétrico junto. Então, eles têm que pensar
nos sistemas de energia. Eles têm que pensar
em segurança. Eles têm que
descobrir geradores. Eles têm que descobrir
o modelo organizacional dos serviços públicos para
entender como tudo isso vai funcionar. Então, eles têm um
produto dos sonhos que vai substituir, você sabe, a
iluminação a gás, que era incrivelmente perigosa, explodia o tempo todo,
com um sistema muito mais seguro, inerentemente mais seguro, que fornecia
luz de qualidade muito melhor. Então, eles têm um
produto de sonho, mas ele não funciona a menos que
façam todo o sistema de inovação para a eletricidade junto
com ele, que é realmente o que é a sua realização.

Certo. É compreender e
ser capaz de implementar todo o sistema e, em seguida,
usar a ponte de volta ao mundo financeiro
para financiá-lo. Então, esses são apenas alguns pontos
baseados no bom resumo de Martin, mas vamos fazer algumas
perguntas sobre o grupo de Edison. PÚBLICO: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN: Sim,
por que você não dispara alguns? OK. MARTIN: Quão eficaz seria hoje
um laboratório de pesquisa do tipo Edison ? Então, há um
programa muito bom chamado puro gênio agora, onde é
um bilionário que faz um hospital
onde faz algo assim.

Mas eu só me pergunto se alguém
teve alguma ideia interessante. PÚBLICO: Acho
que definitivamente depende da aplicação. Tipo, no que eles estão
interessados ​​em trabalhar. Porque sinto que
isso se traduz bem quando as
despesas de capital são mais baixas, mas se você está tentando
fazer pesquisas sobre energia ou grandes
infraestruturas, sinto que seria
difícil para uma única pessoa financiar isso hoje. Tipo, até mesmo isso é
bastante impressionante que você possa construir uma
empresa tão complexa basicamente a partir de uma garagem . Mas quero dizer que vemos
que a Apple iniciou essencialmente um processo semelhante. Então, isso é algo que
pode começar pequeno e crescer. Acho que
ainda pode funcionar hoje. PÚBLICO: Eu realmente não
vejo muitas diferenças entre isso e o Facebook. Parece muito semelhante, muito – bem, mas novamente segue
aquele modelo de grande grupo, entre aspas, porque
todos estão focados, você tem uma tonelada de
pessoas que estão apenas trabalhando no projeto.

Eles têm todos os
recursos de que precisam. E eles simplesmente gostam de trabalhar
e se divertem muito. MARTIN: Então, digamos que
alguém esteja tentando fazer isso para a fusão,
como se em vez do Projeto Manhattan, fosse o
Projeto Manhattan 2.0, onde eles estão tentando
descobrir um dispositivo de energia de fusão . Você acha que um pequeno
grupo de pessoas talentosas será capaz de fazer isso? MAX: Acho que seria incrível
e adoraria fazer isso.

WILLIAM BONVILLIAN: Sabe,
Max, acho que você está certo. Esta é a imagem icônica. Esse é o grupo. E está tudo em uma
sala, e todos estão em rica comunicação uns
com os outros. Acho que essa
imagem é transmitida à maioria
dos grandes grupos sobre os quais falaremos. MARTIN: E
outra pergunta que fiz com base neste grupo
foi: você acha que as universidades deveriam se concentrar em obter
uma variedade de conjuntos de habilidades para interagir com
os pesquisadores? Porque geralmente são
acadêmicos, ou estão acostumados a fazer
pesquisas, mas só veem o problema de uma determinada maneira. Contra alguém que
fosse mais esperto ou tivesse mais
capacidade técnica para apenas construir coisas, eles iriam – isso poderia
levar a soluções mais ricas. MAX: Então qual é a pergunta? MARTIN: Então, as
universidades deveriam se concentrar em contratar pessoas que
não sejam de universidades e que sejam talentosas em ciências? Então podem ser eletricistas. Podem ser cientistas de materiais. MAX: Ah, então [INAUDÍVEL] MARTIN: Pessoas que fazem coisas,
em vez de apenas pessoas que fizeram faculdade.

PÚBLICO: Ensinar,
é isso que você quer dizer? MARTIN: Não, não para ensinar. Colaborar em
um ambiente de pesquisa. PÚBLICO: OK, OK. WILLIAM BONVILLIAN: Acho que é
realmente uma questão importante, porque começamos a falar
sobre o crescente papel econômico das universidades, através
da Lei Bayh-Dole, por exemplo, e o fato de que as universidades
agora controlam patentes sobre o… e o os pesquisadores
controlam as patentes de suas pesquisas financiadas pelo governo federal
. E a pressão recai
sobre as universidades para que desempenhem cada vez mais
um papel económico.

À medida que os antigos
laboratórios industriais históricos desmoronam, o papel da universidade cresce. Se esta é a
imagem icónica, existem ambientes nas universidades
que se parecem com isto, ou são apenas duas ou
três pessoas na sala? Acho que é uma
pergunta realmente intrigante. Martinho, o que você acha? MARTIN: Acho que
você provavelmente deveria ter pessoas, só porque
muitas coisas, em teoria… bem, e outra é, se
você pensar no mundo em termos de teorias que
ainda não descobrimos ou de coisas que não descobrimos.
descoberto e nossas teorias não são perfeitas. A meu ver,
é alguém que… digamos, alguém que
construiu uma rede elétrica e brincou com
materiais diferentes, tem 10.000
horas em coisas que talvez ainda não tenham uma teoria
para isso – eles simplesmente sabem que isso acontece. Então, eles poderão
dizer, bem, você acha que, teoricamente, isso
vai acontecer. Isto é o que você tem certeza. Mas com base em algumas das
coisas que vi… eu vi isso. Talvez devêssemos apenas experimentar.

E acho que pode ser uma
proposta realmente interessante. PÚBLICO: Eu me pergunto se
faz diferença se você está inventando
um avanço científico ou se é apenas um produto
talvez sem nenhuma tecnologia nova, mas reunindo coisas
que os consumidores desejam. Então eu acho que com o Facebook,
considero mais como um produto que não necessariamente
inventou algo novo. Já com Edison, eles
disseram que ele tinha uma compreensão intuitiva da lei de Ohm
e da montagem da lâmpada. Mas sinto que
agora é provavelmente um desafio ainda maior fazer
avanços científicos apenas com alguns ajustes, só
porque muito já foi feito. MARTIN: Sim. Mas eu diria que
também há uma oportunidade, porque se você olhar – há ondas de tecnologia,
como o tema STS ou certas maneiras de fazer as coisas que entram na
moda, e então não entram. Assim, muitos dos grandes
cientistas do século XIX construíram coisas, e
apenas construíram coisas e não tentaram realmente criar
uma teoria matemática. Em comparação com hoje, você apresenta
uma teoria matemática e depois tenta. Portanto, há menos pessoas
apenas tentando coisas aleatórias.

Portanto, pode haver
uma grande oportunidade aí porque, com todos os novos
insights e todos os novos dados, você poderá tentar
coisas interessantes. WILLIAM BONVILLIAN: Tudo
bem, então por que não deixamos Edison e
passamos para Beth, que vai fazer Oppenheimer? BETH: OK, então, novamente, antes de
entrar especificamente no Projeto Manhattan , gostaria de
falar um pouco sobre a pessoa de Robert Oppenheimer. Ele teve uma
vida fascinante – um pouco trágica, mas ele
realmente contribuiu muito. Então ele foi para Harvard e
terminou seu curso de química em três anos, e então
começou um doutorado em física em Cambridge com JJ
Thompson, de quem talvez você já tenha ouvido falar. Mas completou sua
pintura na Alemanha, onde teve a oportunidade
de conhecer muitos cientistas realmente famosos da época – Bohr, Heisenberg,
[INAUDÍVEL], etc. Depois disso, foi trabalhar
em Berkeley como professor. Então, ele estava realmente
construindo sua rede e sabia que todos os
físicos proeminentes de sua época trabalhavam
lá [INAUDÍVEL] Algo que continuará a
assombrá-lo e afetar a forma como ele trabalha é que ele
teve várias afiliações, deixou organizações enquanto estava – especialmente enquanto ele era mais jovem.

Assim, quando o Red Scare
surge nos anos 50, e mesmo enquanto ele está trabalhando
no Projeto Manhattan, muitas vezes
essas afiliações são questionadas e as pessoas
duvidam de sua lealdade. Então isso é algo que é interessante notar. E, obviamente, ele
foi escolhido para liderar o desenvolvimento das
bombas atômicas em Los Alamos. Quero apenas falar
um pouco sobre o que aconteceu com ele depois
da guerra, antes de passarmos a maior parte do tempo
falando sobre seus esforços de guerra. Assim, em 1947, após
a guerra, começou a trabalhar em Princeton, no
Instituto de Estudos Avançados.

Então era aí que
Einstein também estava. Então ele estava trabalhando com um
monte de gente realmente inteligente. Mas então, em 1949, ele é chamado
para o Comitê de Atividades Antiamericanas da Câmara. E em 1953, sua
autorização de segurança foi revogada. Então, muitos cientistas
vieram falar em seu nome,
incluindo Vannevar Bush, Edward Teller, que
aparecerá mais tarde na minha discussão – fizeram alguns comentários que
não eram expressamente negativos, mas que não defendiam a
causa de Oppenheimer. de forma alguma. WILLIAM BONVILLIAN: Isso
realmente levou à sua queda. BETH: Sim. Eles foram meio insossos
no que ele realmente disse, mas isso foi
muito usado contra ele e, eventualmente, realmente
contribuiu para o fato de que ele não tinha mais permissão
para ter autorização de segurança e realmente foi expulso
do campo político.

da Ciência. Então, como resultado
disso, ele se retirou da atividade política – mais ou menos porque
foi forçado a isso. Então ele se mudou para as
Ilhas Virgens dos EUA. E ele trabalhou de forma um
pouco independente na área nuclear, mas perdeu
muita influência fora da comunidade científica. Então, dentro da
comunidade científica, acho que muitas pessoas ainda
o tinham em alta consideração, mas as suas opiniões e o seu trabalho
não eram realmente ouvidos pelas pessoas de fora. Finalmente, em 1963, ele conseguiu
uma reabilitação política quando JFK lhe concedeu
o Prêmio Enrico Fermi. Obviamente, isso não
lhe deixou muito tempo para contribuir depois disso,
porque infelizmente ele foi diagnosticado com câncer de pulmão
e morreu alguns anos depois. Sim, ele era um
fumante inveterado, infelizmente. Mas é um pouco triste
ver a queda de um grande líder, como discutiremos nos próximos
slides, que assumiu o cargo
em tempos de crise. Tudo bem, agora vamos ao
foco principal, o Projeto Manhattan.

Portanto, a imagem à esquerda é
uma vista aérea do laboratório de Los Alamos , e
à direita alguns nomes famosos de pessoas
que trabalharam lá, incluindo Bohr,
Feynman e Fermi. Portanto, o
objectivo do Projecto Manhattan, como penso que a maioria das pessoas sabe, é construir a
bomba nuclear, essencialmente antes dos nazis o fazerem. Essa foi a
motivação final. E é realmente um
exemplo de um grande grupo. No
próximo slide, isso realmente preenche
vários requisitos, porque em um
período muito curto de tempo, com um grupo muito jovem
trabalhando muito, eles conseguiram alcançar isso. E, obviamente, a
bomba nuclear vem carregada de muitas
questões éticas e de valores, sobre as quais penso que seria
interessante passar a maior parte deste tempo a falar. Bennis menciona em seu trabalho
que o professor descreveu que você enfrenta esse
desafio potencial de: e se um grande
grupo se reunir para fazer algo que
não é muito bom? E assim, da
perspectiva dos americanos, podemos ver esta
conquista como puramente grandiosa, mas…

Ou na altura,
foi percebida como grandiosa. Agora, é obviamente mais obscuro. Mas se esse grande grupo fosse
um grupo de cientistas alemães na época, teria sido
uma posição muito mais assustadora para nós. Então voltarei a isso. Eu só queria
destacar alguns elementos de um grande grupo e falar especificamente
sobre o papel de Oppenheimer . Primeiro, Oppenheimer
era realmente um líder carismático. Antes disso, ele não
tinha muita experiência em liderança fora de seu laboratório –
supervisionando alunos de pós-graduação. E muita gente questionou
sua escolha como líder deste projeto. Eles não tinham certeza se ele tinha o
temperamento ou a experiência certa para fazer isso. E muitos de seus colegas
e pessoas que trabalharam lá viram uma mudança notável em como
ele trabalhava antes em comparação com como trabalhava em Los Alamos, que
ele realmente se apresentou à tarefa e foi capaz de ser
um líder muito influente e eficaz.

Nesta posição. Como conhecia basicamente
todo mundo na área de física, ele conseguiu atrair
grandes talentos e definitivamente não estava
preocupado em encontrar pessoas que pudessem ter
mais conhecimento em uma área do que ele. Ele realmente enfatizou o
acesso aberto à informação. Então eles faziam reuniões – esqueci se eram
semanais ou mensais – acho que semanalmente – onde as pessoas
compartilhavam suas pesquisas umas com as outras para
que todos tivessem uma ideia do que estava acontecendo. Algumas das outras
abordagens práticas foram os horários de trabalho flexíveis
e a liberdade de trabalhar em coisas pelas quais
você é apaixonado. Então Teller, o cara
do slide anterior, realmente queria
desenvolver a bomba H e estava bastante distraído
de seu trabalho, que era realmente aplicável
ao trabalho que eles estavam fazendo. Mas Oppenheimer
percebeu que a maneira de
ser mais eficaz seria simplesmente
deixar Teller trabalhar naquilo que lhe interessava. E assim ele permitiu às
pessoas alguma liberdade para julgar o que
deveriam fazer. Com este exemplo,
há uma missão clara e um adversário claro,
então esse foi um fator de motivação muito forte.

Havia um sentimento de camaradagem
entre os cientistas. Ajudou o fato de eles
terem muito em comum. Eram principalmente jovens
interessados ​​em ciências. Acho que a idade média
era de 25 anos, então era a mesma coisa de
ficar perto do fogão. Todos viviam e ficavam
bastante isolados em Los Alamos, sem muita interação. MAX: Isso é algo
que achei estranho. Se todos têm 25 anos,
isso não significa que muitos deles ainda nem têm doutorado? BETH: Então acho que, pela
minha interpretação, as pessoas costumavam obter seus doutorados
um pouco mais rápido e mais jovens. Então Oppenheimer teve o seu aos 23 anos. Então eu não sei… MAX: Ele se formou em
três anos. BETH: Sim. MARTIN: Ele foi para a faculdade cedo. PÚBLICO: Talvez muitos deles
também sejam estudantes de pós-graduação, porque muitas
pessoas no Rad Lab eram estudantes de pós-graduação
trazidos pelo… Lawrence e… WILLIAM BONVILLIAN: [INAUDÍVEL] PÚBLICO: Eles trouxeram seus
alunos de pós-graduação com eles. 20 ou 21.

BETH: Sim, um
grupo de pessoas jovens que tinham muita
energia e entusiasmo, e realmente não tinham muito
mais que pudessem fazer, porque estão no meio do
nada no Novo México. WILLIAM BONVILLIAN:
Eles estão no topo de uma mesa. BETH: Sim. PÚBLICO: Ilha. BETH: Sim,
é uma ilha. WILLIAM BONVILLIAN: Sim,
a ilha definitiva. BETH: Tanto por motivos de segurança
quanto para mantê-los focados. Eu acho que eles também tiveram um pouco de
atitude de oprimidos. Quer fosse verdade
ou não, eles perceberam que estavam atrás dos
alemães no desenvolvimento da bomba e,
por isso, estavam muito motivados para tentar recuperar o atraso
e se tornarem os líderes. Tinha uma
atmosfera bastante casual. Não era muito hierárquico. Houve a menor
divisão possível. Acho que o livro mencionou
que Oppenheimer escreveu seu esboço ideal em
um pedaço de papel e alguém perguntou como
deveria ser organizado.

Então era bastante livre. E, por último, ele fez muito
para manter o entusiasmo e as pessoas entusiasmadas
em trabalhar lá, tanto os
próprios cientistas quanto as famílias que trouxeram com eles. Parte disso foi que todos
tiveram que tirar alguns dias de folga, para que houvesse alguma aparência
de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Houve
muitos eventos sociais. Oppenheimer organizou algumas festas. E acho que algo
realmente interessante que ele fez foi ajudar as
mulheres que foram trazidas para Los Alamos, principalmente como esposas – alguns cientistas,
mas principalmente esposas – a conseguir empregos mais envolventes
do que
conseguiriam de outra forma. Então, em vez de deixá-las
presas em casa, isoladas como donas de casa, ele
traria pessoas que fariam as tarefas domésticas
para elas, para que pudessem conseguir empregos como administradoras,
ou trabalhos mais desafiadores que as deixassem mais felizes
por estarem lá, como bem.

Mas este trabalho obviamente
levantou muitas questões éticas. E estes são quatro
cientistas que escolhi que discutiram alguns destes. Então o primeiro é Niels Bohr. Ele escapou da Dinamarca
e passou para os Aliados durante a Segunda Guerra Mundial. E ele apoiou fortemente
a ideia de acesso aberto à informação, não apenas
entre a Grã-Bretanha e os EUA, mas incluindo
também a União Soviética. Ele temia que deixar
a União Soviética fora de todo esse trabalho
levasse a uma corrida armamentista após a Segunda Guerra Mundial.

Ele provavelmente estava correto. Outra
pessoa interessante que trabalha nisso é Joseph Rotblat. Então ele deixou Los
Alamos depois – não depois da guerra,
digamos assim – depois que a Alemanha foi derrotada,
porque ele pensava que não havia propósito em continuar
a estudar a bomba, se esse era o objetivo deles era
ter a bomba antes da Alemanha fizeram, para se protegerem. Ele não achava que seria necessário
desenvolver ainda mais a bomba depois que a
Alemanha foi derrotada. E então tanto Wilson
quanto Feynman, eu acho, são citados novamente
naquele artigo de Bennis. Então, quando eles fazem o primeiro
teste bem-sucedido no Trinity, todos
comemoram. Este é o ponto culminante
de todo o trabalho deles, então eles estão muito
entusiasmados com isso.

Mas Feynman vê Robert Wilson
e fica desanimado. Foi uma
coisa terrível o que fizemos. E Feynman
ressalta que todos eles foram apanhados por essa
excitação, por esse entusiasmo por alcançar seu objetivo,
que meio que perderam de vista o que seu objetivo faria. E então essa é, eu acho, uma
parte muito importante da história que a torna um pouco diferente
de algumas das outras que estudaremos
hoje, é que há muitas
desvantagens potenciais no trabalho que este grande grupo fez . Acho que está bem
claro que foi ótimo em suas
características, mas acho que seria
interessante discutir quais
poderiam ser as repercussões disso. Portanto, uma pergunta antes de entrarmos
muito no debate ético sobre o próprio Oppenheimer: como mencionei,
muitas pessoas não tinham muita
fé que Oppenheimer seria um líder eficaz. E não parecia que
havia uma curva de aprendizado para ele
entender o que era realista e o que poderia funcionar.

E então uma pergunta que
me veio à mente foi: quanto tempo deveria durar um período de experiência
para um líder em uma situação? Como você decide que essa
pessoa não está dando certo, precisamos substituí-la, em
vez de descartar pessoas só porque não se
adaptaram muito rapidamente? Então, se você tem alguma
opinião sobre isso… MAX: Bem, suponho que
depende da situação. Mas aqui, se você estiver
em um cenário de guerra onde você tem
alguns anos, e essa pode ser a
diferença – e até mesmo alguns meses podem ser
a diferença entre hoje e o Homem no Castelo Alto.

Para quem não sabe,
é um universo alternativo onde a Alemanha nazista vence. Então acho que, nesse caso, eu
teria dado a ele dois meses para descobrir se ele pode mudar,
está apresentando melhora? Se ele não
for ideal no início, será que conseguirá se adaptar à situação? E mesmo assim,
se ele conseguir se adaptar, conseguir se adaptar com rapidez suficiente… PÚBLICO: Posso perguntar… quem
conduziria uma avaliação de desempenho? BETH: Nessa situação,
ele também estava sujeito à aprovação do Exército. Ele estava trabalhando em
parceria com o General Groves, então acho que ele
teria muito a dizer, se pensasse que Oppenheimer
estava fazendo um péssimo trabalho. Mas no que diz respeito a quem
era seu chefe final– MAX: [INAUDÍVEL] Eu
diria que alguns de seus outros– seus subordinados
também definitivamente teriam algum peso porque então– eles são todos cientistas muito talentosos
em suas áreas, então suas opiniões
certamente têm significado.

Então eu acho que, se eles
trabalhassem com Groves, eles poderiam – se quisessem,
poderiam expulsá-lo. PÚBLICO: Indo além desse
ponto, acho que, como líder, é muito importante
reconhecer quando você pode ter algumas deficiências
e realmente aprender como delegar a outras pessoas. No início, acho que
o artigo mencionava que ele não era muito bom em
fazer orçamentos ou em administrar a logística de
implantação da cidade. Então, talvez se ele pudesse
reconhecer desde o início, ah, não posso fazer isso, preciso
nomear outra pessoa para fazer isso, acho que isso também é uma
parte importante de ser um bom líder.

E para ser honesto,
é algo que provavelmente deveria ser estabelecido desde o
início, especialmente em um projeto tão urgente. WILLIAM BONVILLIAN: Essa é apenas
uma ideia para contribuir aqui com seu estilo de liderança. Martin nos trouxe através de
Edison e, de certa forma, Edison é uma figura do século 19
com um certo tipo de… que acredita em
sua própria antiguidade, em seu próprio tipo de autoridade. E ele é
uma figura autoritária nessa comunidade. Eles compartilham coisas e
ficam acordados até tarde da noite juntos, mas
não há dúvidas sobre quem é o líder. Oppenheimer tem um
estilo de liderança muito diferente. E me corrija, Beth, se você
tem uma visão diferente sobre isso. Mas havia uma frase
no livro sobre ele, que era: ele era como
uma abelha espalhando pólen. Nas palavras, ele tinha a capacidade
de ir de grupo em grupo e em grupo – porque isso é
organizado com equipes trabalhando em partes específicas
do projeto – ajudá-los a pensar em
suas ideias centrais e depois compartilhar ideias com
outros grupos que ajudariam influenciá-los.

E eu acho que isso acabou
sendo realmente crítico – esta é uma operação grande. Isso não vai
caber em um quarto. Agora, ele fez, como você
mencionou, Beth, reunindo-os semanalmente
no auditório para
trocas e apresentações realmente aprofundadas, para que todos
soubessem o que estava acontecendo, todos estivessem por dentro do
que estava acontecendo. Mas ele desempenha um papel fundamental
na mudança de equipe para equipe, trocando ideias
que ajudarão a movê-los
e a promovê-los. E, de certa forma, essa é
a função crítica que acho que ele desempenha. Isso combina
com suas opiniões? BETH: Sim. Eu estava pensando em
outro ponto do livro que dizia que seu
talento era encontrar os talentos de outras pessoas
e usá-los de maneira eficaz. Então sim. WILLIAM BONVILLIAN: Certo. Portanto, esse é um
modelo de liderança diferente, mas neste cenário,
absolutamente crítico, eu acho.

Porque todas essas peças
têm que funcionar juntas e, a menos que
todas avancem, isso não vai acontecer. E ele desempenha um
papel realmente crítico no avanço dessas peças
. BETH: [INAUDÍVEL] WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, com certeza. BETH: Então, novamente,
voltando ao que Bennis falou com
esses grandes grupos que podem estar traçando uma linha perigosa. Como se poderia impedir a
tendência aparentemente descontrolada dos grandes grupos de
começarem a cruzar uma linha ética ou moral? Parece que eles têm
muito impulso. Que responsabilidade têm
os cientistas internos – ou qualquer pessoa dentro
dele, não os cientistas – de desacelerar e repensar o processo? Como você faria
isso? PÚBLICO: Bem, eu
quase acho que está nos olhos de quem vê,
porque este é muito – bem, até isso é obscuro –
mas é bem direto e direto.

Eles fizeram dele um enorme
dispositivo mortal. Mas estou apresentando Craig
Venter e a decodificação do genoma humano,
e muitas pessoas podem argumentar que esse também é um
tema fora de controle. Então eu acho que é
da sua perspectiva que você vem. MARTIN: Eu também acho que nós… especialmente nesta
apresentação, você meio que olhou para Heisenberg. Então não foi só,
estamos construindo uma arma para podermos atirar em alguém. É como se
alguém estivesse construindo uma arma e estivesse prestes
a atirar em nós, e nós deveríamos ser
os primeiros a estar prontos.

Porque Heisenberg
parecia muito mais preparado. Eles estavam recebendo relatórios. Há um ótimo documentário
chamado "Oppenheimer vs Heisenberg", da American
Genius, onde eles explicam como achavam que Heisenberg
estava muito mais à frente e, às vezes, falsificavam
relatórios para fazer parecer – então, para eles, sim,
havia essas questões éticas. E o interessante
sobre este grande grupo é que a maioria das pessoas que se
juntaram ao grupo eram pacifistas ou de esquerda. Então não eram pessoas que
queriam construir armas. Mas neste período,
o estresse ao seu redor os influencia a ter que
construir isso porque eles sabiam que, se eles – mesmo que minhas crenças sejam
essas, se eu não fizer isso, isso poderia afetar as pessoas com
quem eu me importo. . E é apenas por causa
das minhas crenças, então talvez eu devesse mudar
minhas crenças para fazer isso.

Acho que a questão ética
surgiu depois que eles descobriram que Heisenberg não era – seu laboratório já havia explodido
e não estava funcionando. Por que eles não pararam? E muito disso é que
eles já haviam entrado – eles tinham tanto impulso que
queriam estar preparados. Mas também como você
define uma arma horrível? É uma arma que
pode derrubar cidades, e quantas vezes
ela foi usada desde aquele período? E quantas mortes foram
criadas por causa disso em comparação com outras coisas também? Acho que há um
grande foco nisso porque é uma arma
de grande magnitude, por isso está sob um escrutínio mais rigoroso. Mas também gostaria de analisar
os dados de quantas pessoas foram realmente
mortas por armas nucleares em comparação com outras… PÚBLICO: Ou pode ser uma
arma ou uma fonte de energia. O genoma humano pode ser uma
fonte de armamento biológico ou uma enorme fonte de
conhecimento para a ciência.

Então você tem essas advertências
com muitas coisas que os grandes grupos fizeram. MAX: Esse é
o objetivo da ciência. A ciência é moralmente neutra. Você está apenas aprendendo
sobre a natureza dos átomos, a natureza dos núcleos e que
tipo de reação em cadeia existe. Isso depende apenas das
pessoas que realmente o possuem, de quem
o descobre e de como decidem financiá-lo e utilizá-lo. Então isso vai acontecer com
qualquer tecnologia que exista. WILLIAM BONVILLIAN:
Mas Max, estamos passando da ciência para um projeto
tecnológico muito claro e específico . Mas acho, Martin, que você
fez uma observação importante. Esta comunidade de física
antes da Segunda Guerra Mundial é uma comunidade relativamente pequena,
e o grupo que se reúne aqui
todos se conhecem. Todos eles estiveram em
comunicação antes da guerra. E eles conheciam
Heisenberg muito bem e sabiam o quão
incrivelmente talentoso ele era. E eles pensaram que ele tinha pelo menos
alguns anos de vantagem. E acho que todos eles
perceberam que se Heisenberg tivesse sucesso em fazer isso – falamos sobre o Rad Lab
como uma tecnologia vencedora de guerras – radar.

Isto é o fim da guerra. Se a Alemanha desenvolvesse
isto primeiro, a guerra terminaria assim. Teria acabado. E agora é uma opção que
penso que o grupo certamente, como um todo, considerou
completamente inaceitável. Então isso motiva
tudo até abril. E então o que vai acontecer? Então esse é um
momento crítico, mas só depois do
uso real da arma é que acho que esta comunidade
começa a pensar muito sobre isso e sobre as consequências. Existem algumas
exceções, como Rothblat. Mas é aí que
Oppenheimer tem de confrontar quais são as implicações e
começar a pensar sobre como fazê-lo – porque todos estiveram
envolvidos no seu desenvolvimento. A comunidade da física
reúne-se como um corpo político, de certa forma,
e começa a tentar pressionar o governo a
pensar sobre como vamos lidar com estas
tecnologias surpreendentes e as suas implicações. Isso faz sentido, Beth? BETH: Sim. Isso acontece. WILLIAM BONVILLIAN:
Quer nos dar algumas reflexões finais
sobre Oppenheimer e o que é importante
sobre o grupo? BETH: Claro. Portanto, a experiência de Oppenheimer
é definitivamente essencial para quando – para quão eficazes os
avanços tecnológicos podem ser sob mais pressões.

Acho que discutimos
há algumas semanas se é possível replicar
este sentido de urgência e este progresso
em tempos de paz? E se tivéssemos uma Los
Alamos de fusão, conseguiríamos fazê-la
funcionar? Será que algum dia
conseguiríamos obter financiamento para fazer isso sem
algum tipo de necessidade em tempo de guerra? Definitivamente é algo em que
estive pensando. Eles tinham tanto dinheiro,
tantos recursos e tanto talento em uma
área pequena, trabalhando duro, e conseguiram
alcançar algo. Mas, novamente, foi principalmente
motivado – praticamente inteiramente motivado pela guerra.

E acho que
continuamos pensando em como podemos fazer esses
avanços quando não temos o mesmo ímpeto? WILLIAM BONVILLIAN: Certo. Bom ponto para encerrar. PÚBLICO: Então hoje
vou apresentar os diversos grupos
que se envolvem no processo de invenção de
computadores interativos. Assim, no início,
quando o primeiro computador foi inventado, ele era tão grande,
caro e acessível apenas a cientistas e
engenheiros que ninguém jamais imaginou que
algo assim antes de nós seria tão grande – ninguém imaginou que iríamos
confiar tanto nesses dispositivos. Mas então
foi Vannevar Bush quem teve a missão de
que o computador pode ser algum tipo de
suplemento íntimo à memória, que ele chamou de
visão [INAUDÍVEL].

E ele apresentou isso
diante de todos os cientistas na cúpula e meio que
inspirou um dos cientistas nas Filipinas chamado
Douglas Engelbart. WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, Doug Engelbart. PÚBLICO: Engelbart. WILLIAM BONVILLIAN: Certo. PÚBLICO: E eles
conseguiram financiamento da NASA, e começaram a
colocar em prática imagens de como ter essa
interatividade entre o computador e os usuários. Depois, a invenção do Windows,
do mouse e da tela teve sucesso em 1968. Bob Taylor e Alan
Kay formaram esse grupo no Centro de Pesquisa de Palo Alto. Eles estavam sob o machado… não sei como
pronunciar. PÚBLICO: Xerox? WILLIAM BONVILLIAN: Xerox, sim. PÚBLICO: Xerox, sim. Xerox é uma empresa
que já possui muito investimento científico. Então PARC, P-A-R-C,
estava sob o comando da Xerox, e hoje vamos nos concentrar
em seus princípios no recrutamento deste grande grupo.

Então Bob Taylor tinha – era o verdadeiro chefe do
laboratório PARC e o princípio em que ele existia
é que não existem bons cientistas –
existem apenas grandes. Então ele teve uma seleção muito rigorosa
de cientistas e participantes. A forma como ele construiu
esse vínculo de equipe – o espírito de equipe é que, durante
a seleção dos cientistas, ele também solicita aos participantes – os candidatos que apresentem
para todo o staff, para que as pessoas que já fazem
parte desse grupo encontrem, ah , é
uma pessoa interessante e gostaríamos de
tê-lo em nossa equipe. E assim quem fosse
designado para esta equipe sentiria essa
sensação de reconhecimento. E eu acho que isso
é algo que pode estar faltando em
muitos grupos de ciência hoje, porque há
sempre esse medo de ter novos membros
chegando, e eles são tão talentosos que irão
substituir os membros anteriores. E este tipo de
medo pode impedir a próxima ronda de inovação. E o outro
princípio de que Taylor tem a mobilidade de talentos.

Ele introduziu um mecanismo de mercado
onde agora eles estão selecionando projetos, mas eles não estão selecionando
os talentos, mas estão selecionando
os projetos onde, de certa forma,
quem achar este projeto interessante pode abandonar
tudo o que estiver fazendo e junte-se ao outro produto. Então os projetos interessantes ganham
mais talentos e seguem em frente, e os menos interessantes
você ganha [INAUDÍVEL]. E outra
característica fundamental da equipe dele é que a estrutura da
equipe também era plana. Não há influência da política
neste grupo de ciência. Outra característica que eles tinham era
esse grupo se reunir toda semana. Então a única
coisa obrigatória é que você compareça a
esse tipo de reunião semanal onde você traz seus pufes
e cada projeto apresentará suas descobertas recentes. E algumas das lições
aprendidas em um projeto podem ser cruciais para o
andamento de outra equipe. E eles trocaram essas
ideias e realmente ajudaram todo o laboratório a se desenvolver. Esses são os pufes. Apenas mencionarei
o papel do líder, e quão bem ele pode servir o
grupo de talentos de sua equipe e ser leal a…

Ser responsável pelas
necessidades da equipe também é muito importante. Para o PARC, houve
um tempo em que eles queriam ter acesso a
diferentes hardwares onde o– Xerox– WILLIAM BONVILLIAN Xerox. PÚBLICO: Xerox– WILLIAM BONVILLIAN: Xerox, sim. PÚBLICO: –eu realmente não
queria dar a permissão, mas o líder foi muito
assertivo em sua exigência, e realmente ameaçou
se você não permitisse– se você não nos permitisse ter– para inventar nossos próprios
hardwares , vou simplesmente desistir.

E, eventualmente,
eles obtêm permissão e projetam seus próprios
hardwares e softwares. E, claro, essa equipe era… eles são um grupo de
cientistas que realmente estão envolvidos em tudo o que
estão fazendo, mas não
veem como querem enviar isso para o continente. Eles não veem como isso pode ser – deveria ser comercializado. Portanto, alguma outra equipe
percebeu isso muito bem, e é a Apple, Steve Jobs. Então Steve Jobs viu
a oportunidade de ter esta versão de computador
interativa e fácil de usar
sendo comercializada no mercado. E ele entendeu que esse
é o futuro da computação, e inspirou sua equipe a
fazer isso de uma forma muito [INAUDÍVEL]. Então Steve Jobs foi capaz de
inspirar sua equipe que eles estão – de uma forma que estão
fazendo algo secreto. Eles não podem contar a
ninguém o que estão fazendo.

E eles estavam trabalhando
cerca de 100 horas por semana, o que é muito intenso
e também crescente. Ele também tem essa obsessão,
a elegância desse design. Acho que isso também explica
como os usuários da Apple são tão leais a esta empresa. Depois, há também o seguinte
ditado: as críticas de Steve Jobs ao seu empregador
às vezes podem ser abusivas. E talvez tenha ajudado a construir
esse ambiente inovador e a dar pressão para
fazer as coisas, mas de uma forma que talvez também esteja
afastando as pessoas. Portanto, há as desvantagens de
seus princípios de gestão, e também o
colapso do casamento e de outros relacionamentos. Pode-se argumentar que
talvez essa personalidade também tenha ajudado a levar o
Macintosh ao mercado. Mas eu gostaria
de ouvir sua voz. E há algumas
perguntas que realmente
surgiram em minha mente enquanto eu fazia
essas leituras. Qual é a sua opinião? Algumas invenções ou
avanços técnicos são inevitáveis
para a revolução humana? Talvez a invenção do fogo
ou o uso de ferramentas na caça sejam tão cruciais para a sobrevivência humana
que acabarão por ser descobertos.

Mas há outras coisas, como
talvez o computador desejado. Talvez Vannevar Bush
não tenha apontado ou não tenha essa visão do
computador pessoal, mas é algo totalmente
diferente, mas igualmente surpreendente. Talvez estejamos tendo uma
forma totalmente diferente de comunicar e
transportar tudo, mas muito diferente. Então você acha que existe
essa categoria de inovações em que algumas delas são
cruciais e inevitáveis, há outras coisas
que ainda são – ainda podemos ficar sem? Quais são seus pensamentos? MAX: Então, pensando bem… acho que isso remonta
à leitura anterior que falava sobre como… a coisa das 10.000 horas. Muitas invenções
parecem surgir por acaso, mas na verdade não são
por acaso. Eles vêm de pessoas que dedicam
milhares e milhares de horas e anos, e
reestruturam completamente suas próprias vidas apenas
para que possam tentar fazer algum tipo de desenvolvimento. Então eu acho que meu primeiro – o
primeiro exemplo que vem à mente é a penicilina. Todo mundo já ouviu a história de
como ele acidentalmente fez isso e como ele realmente
descobriu que funciona, porque derramou um pouco em um sanduíche que
tinha mofo ou algo assim.

Essa é a história que ouvi de qualquer maneira. Então, às vezes, talvez
ocasionalmente, o acaso nos ajudará a encontrar a invenção
ou a ouvir falar dela mais rapidamente. Por exemplo, qual é o
rosto dele? Quem fez o telefone? Graham Bell, obrigado. MARTIN: [INAUDÍVEL] MAX: Sim, sim. Na verdade, aparentemente, ele
estava na Feira Mundial. Na verdade, essa é uma
história que eu realmente amo. Ele estava na
Feira Mundial, e ele– quando ele estava lá, ele
chegou muito tarde, então não conseguiu uma mesa
na seção elétrica. Então ele teve que entrar em algum
tipo de seção de botânica que ficava em algum
sótão almiscarado em algum lugar. E ninguém nunca
viu seu projeto, porque estava fora do caminho. E aparentemente
havia um cara, algum príncipe. E Graham Bell costumava lecionar
em uma escola para surdos, porque acho que o pai dele
era surdo ou algo assim.

Este príncipe era quem
liderava os juízes na Feira Mundial. Os jurados estavam cansados
no final do dia e decidiram: OK, vamos
analisar mais um projeto e ir para casa. E aconteceu que o príncipe
viu Bell, e eles – o príncipe obviamente,
ele cumprimentou Bell. Ele estava tipo, ah, sim, é
ótimo ver você de novo. E então Bell
exibiu sua invenção, e o resto é história. Então às vezes é o acaso,
mas eu sinto que o acaso– a invenção não é necessariamente o
acaso, mas sim o– seu rápido desenvolvimento
e comercialização, isso pode ser um pouco. WILLIAM BONVILLIAN: Deixe-me aproveitar
algumas das coisas, Luyao, que você levantou, e relacioná-las
a Max por um segundo. Então, deixe-me abordar alguns
de seus pontos interessantes com algumas
perspectivas adicionais. Primeiro, o ponto
com o qual você começou foi o papel do Memex e de
Vannever Bush na criação do Memex, que
era realmente um sistema de recuperação rápida para
bases de conhecimento de microfilmes. Poderíamos olhar para isso agora e
pensar no Windows e nos mecanismos de busca como
tecnologias derivadas, mas era exatamente isso que
ele queria dizer.

E assim surgiu uma
imagem de algo que a computação poderia ser
capaz de realizar por nós. Não é que ele tenha
conseguido isso. Então esse foi, eu acho, um
ponto muito interessante para começar. Então você nos contou
a história de Doug Engelbart, apenas brevemente. Conversamos na semana passada sobre – e falaremos mais – sobre JCR Licklider e o
papel da DARPA na criação dessas grandes comunidades de grupos. Engelbart está no Stanford
Research Institute, SRI, e Licklider o financia.

E Engelbart é claramente
um talento notável. Licklider tem a habilidade na
DARPA de escolher grandes grupos e apoiá-los, e Engelbart
é um deles que ele criou. SRI não conseguia entender
o que ele estava fazendo. Eles foram bastante desdenhosos. Mas Licklider entendeu
no escritório da DARPA e o manteve financiado. Então ele faz uma demonstração,
como você aponta, de 1968, que é chamada
de mãe de todas as demos. E foi para um grupo de
malucos e cientistas da computação. E eles estão todos
reunidos em uma sala, e Engelbart faz uma série
de demonstrações sobre o que a computação será capaz
de fazer, e mostra hipertexto, e mostra o mouse, e
mostra todo um conjunto de capacidades
que a computação é será capaz de levar
a– que ninguém jamais viu compilado antes. Então esse foi um
momento crítico de visualização. Bob Taylor também
trabalhou para Licklider. Então ele era
gerente de projetos na DARPA – novamente, outro dos
talentos que Licklider identificou.

E Taylor
vai para o Xerox PARC e dirige o que
chamaríamos de equipe de computação pessoal . E eles desenvolvem– Luyao, você poderia ir para o
slide do primeiro Apple, do primeiro Mac? Sim, aquele. Eles desenvolvem algo chamado
Alto na Xerox PARC. Parece
bastante assim. Tem uma tela de raios catódicos. Tem um teclado de computador. Mas tem todas
essas capacidades que, de certa forma, eles têm – tem todas as capacidades de Engelbart
e muito mais – e uma capacidade notável
de fazer visualização de dados.

É divertido de usar, é divertido se
divertir com ele. Mas por causa, como você apontou,
deste problema ilha-ponte – em outras palavras, o
Centro de Pesquisa Xerox PARC Palo Alto está na Califórnia – a Xerox está em Rochester, Nova York. É fazer copiadoras. Simplesmente não há
conexão entre… como você sugeriu, entre
o grupo que fabrica copiadoras em Nova York e esses
cientistas da computação selvagens que vivem de pufes.

E eles simplesmente não…
isso não acontece. A tecnologia não é transferida. A Xerox não tem ideia do que
realmente foi realizado por esta incrível
equipe do Xerox PARC visualizada aqui . Eles não sabem como
traduzir isso no mercado, então perdem a oportunidade
de ser a Apple e, portanto, a maior empresa do
mundo no momento. Portanto, é um
problema doloroso entre ilhas e pontes que eles nunca
conseguem resolver. O chefe de P&D da Xerox PARC – da Xerox, que criou o
Xerox PARC para começar, não é capaz de ajudá-los a
fazer essa transição.

Portanto, é a história definitiva
da ponte-ilha que não funciona. E então, apenas para levar
essa história adiante, é– Jobs compra os direitos
para essencialmente caminhar pelo Xerox PARC,
ver o Alto e ver o que ele realizou. E ele e sua equipe avançam
no decorrer da tarde. Não é que eles
peguem a tecnologia. Eles não têm os direitos
para usar a tecnologia. O que eles fazem é ver o que o
Alto é capaz de fazer. E então eles têm uma
ideia do que é possível e então trabalham na
montagem do Mac para concretizar essa imagem. Portanto, há uma grande
realização técnica e o que eles alcançam. Mas eles têm a visão
do que é montado. Então Luyao nos levou
nesta faixa interessante de Vannevar Bush e Memex
para Doug Engelbart para– eu incluiria a DARPA aqui
porque eles desempenharam esse papel– mas então para Bob Taylor
sai da DARPA para liderar a Xerox PARC, e então para Steve Jobs. Então há toda uma continuidade. E há algo que
vale a pena lembrar: todos
esses grupos estão apoiados uns nos outros.

Essas incríveis
conquistas tecnológicas que levam à computação pessoal
simplesmente constroem, constroem, constroem e constroem. E há uma série de
grandes grupos notáveis ​​aqui. Esse é um resumo justo? OK, agora vamos
voltar ao seu… deixe-me falar com você
em um segundo, Steph. Mas acho que a pergunta de Luyao
é realmente fundamental, que há invenções que
precisamos ter e há outras coisas. E como criamos esse impulso
para criar outras coisas, como a computação? Não precisávamos ter
computação pessoal. O mundo conviveu com isso por
alguns milhões de anos sem ele. O que nos permite colocar
isso na lista como uma necessidade e realmente avançar nessa direção? Como isso acontece? Esse é um resumo justo
da sua pergunta? OK. PÚBLICO: [INAUDÍVEL]
Acho que é aí que discordo de
Max– que não acho que seja tanto
uma questão de inevitabilidade, porque acho que é muito mais
sobre o que Bill acabou de afirmar, que estamos sobre
ombros de gigantes, e isso exige
a continuação de um impulso em
direção a alguma coisa.

E sinto que já faz muito tempo que
estávamos caminhando na direção do
computador pessoal , começando
com a impressora de Gutenberg, e depois com a máquina de escrever pessoal
que você poderia carregar e que as pessoas certamente
carregavam. E então isso deu às
pessoas a impressão de que poderia
haver algo melhor e que havia um próximo passo. Então não acho que seja tanto uma questão
de inevitabilidade ou… e acho que às vezes o
acaso desempenha um papel, mas acho que é mais
sobre a continuação desse impulso.

E é por isso que penso que
é importante analisar onde estamos e para onde
temos ido, e pensar nas
visões interessantes que podemos ter dentro dos
limites da direção em que estamos
a avançar. WILLIAM BONVILLIAN:
Então, de certa forma, acho que o que vocês
dois estão dizendo é que – e vamos vincular isso
à discussão de Beth sobre Oppenheimer – você constrói esse impulso
em um caminho tecnológico e não pode virar
voltar no tempo. E foi isso que
Oppenheimer descobriu. Quando o projeto
atingiu o ápice, ele provavelmente quis
voltar no tempo, mas não havia como. Essa tecnologia
continuaria seguindo um caminho.

E talvez essa seja uma maneira de
responder à sua pergunta, Luyao, que há uma
certa… torna-se uma certa inevitabilidade,
uma vez que você começa a lançar um caminho tecnológico,
que ele terá seu próprio impulso,
seja uma necessidade ou não. O que você acha? PÚBLICO: Acho que isso está
ficando filosófico – se há ou não
alternativas para a história. Percebo que há outra
parte que não toquei. Portanto, muitos dos
princípios que introduzimos nestes grandes grupos
não funcionam realmente como modelos. São apenas esses
fatores somados que tornam essas coisas bem-sucedidas. Mas até que ponto estes princípios são aplicáveis
ao mundo de hoje? Pessoalmente, acho que há uma
comercialização excessiva de muitas
invenções [INAUDÍVEIS].

E não sei se é verdade. Também vi uma pergunta
em nosso resumo perguntando com essas lições aprendidas
com grandes grupos anteriores, como essas lições podem ser
aplicadas a diferentes escalas de produção? Os grandes grupos que avaliei
são grupos menores e estão começando
a descobrir como o computador – o computador pessoal pode funcionar. Mas em termos de empresas maiores
como o Google ou o Facebook, será que elas… quão aplicáveis ​​são estas lições
a estes grupos maiores que também requerem inovação, mas
com uma política mais complexa nestes grupos? WILLIAM BONVILLIAN: Sim. Olha, acho que essa é
uma questão crucial. E relacionado a isso, uma vez que
você cria um grande grupo, ele faz apenas
uma coisa ou posso continuar avançando para
inovações contínuas? E o número de vezes
que isso acontece não é grande. Mas como você poderia criar
uma cultura, especialmente dentro da
organização corporativa maior, que continue inovando? É realmente um problema complicado.

PÚBLICO: Esperamos também
que esses modelos possam ser independentes do líder
e de sua personalidade, e possam ser categorizados
em outros campos. Caso contrário, sempre
dependeremos desses líderes para nos liderar. PÚBLICO [INAUDÍVEL] : Então, quando
eu estava lendo isso, e em toda a
descrição de Bennis sobre grandes grupos, eu definitivamente tenho
muitas preocupações sobre como os grupos surgem. Especialmente no PARC
, foi… esqueci. Taylor era o nome dele? PÚBLICO: Bob Taylor. WILLIAM BONVILLIAN: Bob Taylor. PÚBLICO: Ele estava escolhendo pessoas
cujas personalidades combinavam bem com o grupo e
coisas assim. E então Bennis
enfatiza muito sobre como grandes
grupos podem realmente afetar a vida familiar das pessoas. Parece que eles
excluem muitas pessoas. Se você não se enquadra
no líder do grupo, mesmo que pudesse
ter contribuído, você tem um
tipo de personalidade diferente, talvez não seja escolhido
para fazer parte de um grande grupo. Ou se você é uma mulher
que espera ver os filhos de
vez em quando, como você vai se
manter no grande grupo? WILLIAM BONVILLIAN: Às vezes, os
pais veem os filhos ocasionalmente.

PÚBLICO: Eu sei, mas
acho que ainda há uma expectativa da sociedade de que as
mulheres estejam um pouco mais presentes em suas famílias – se isso
persistirá, quem sabe. Não sei. Fico nervoso quando
falamos em perpetuar grandes grupos, quando
eles parecem meio excludentes, excludentes. PÚBLICO: Há um
ponto incrível que você mencionou, que abordarei em um
segundo, o primeiro dos quais é que não acho que – ou melhor, sua
análise, eu acho, se aplica bem ao
Smoking Park lendo o que fizemos há talvez duas ou
três aulas sobre como… qual era o nome dele,
Alfred Loomis? WILLIAM BONVILLIAN: Loomis.

PÚBLICO: Loomis estava
selecionando a dedo pessoas com quem gostava de
trabalhar em seu laboratório. Isso não
me parece muito longe do que ele estava fazendo em seu
laboratório particular, o que é obviamente um ponto de preocupação, em
termos de incluir a diversidade em sua perspectiva– perspectivas [INAUDÍVEIS]
, para não dizer nada de racial diversidade
e direito à ação afirmativa, e incluindo populações
que podem estar sub-representadas na ciência e na tecnologia. Mas, além disso,
enquanto lia isso, senti que era
quase um pressuposto que todas essas pessoas
seriam homens brancos. WILLIAM BONVILLIAN: Então, vamos
voltar ao slide do pufe. PÚBLICO: Tem uma garota. WILLIAM BONVILLIAN: São dois. PÚBLICO: Na
leitura, eles mencionaram explicitamente apenas uma mulher
, e essa era a mulher que era
designer gráfica da Apple, e portanto ela não tinha
nenhuma capacidade técnica e não tinha muito
papel a desempenhar dentro da
organização estrutura. E assim, a
influência dela era muito baixa. Então eu realmente questiono
exatamente o que Beth está dizendo, mas quase diria
que não é algo que me deixa nervoso.

É algo que
acho ultrajante. MAX: Então, eu diria, na verdade,
para contrariar isso – definitivamente concordo,
mulheres nas áreas STEM – que definitivamente
precisamos de mais representação. Mas é possível
que, na época, houvesse menos
ênfase na educação STEM, o que significaria… PÚBLICO: Ah, não. Portanto, concordo totalmente
com os motivos – ou melhor, entendo os
motivos pelos quais isso aconteceu. Mas como estes
académicos estão a pensar na
estrutura organizacional, não acrescentam quaisquer
advertências sobre os papéis que estes
factores sociais têm de desempenhar.

E, além disso,
não fazem recomendações sobre como
poderiam ser resolvidos. Porque se
não são eles que abordam essas lacunas na
estrutura organizacional e como as pessoas podem – as perspectivas das pessoas podem
ser incluídas de forma significativa, então você está apenas encobrindo
isso como um problema e deixando-o para
outra pessoa resolver. E essa foi a minha preocupação com
esta leitura, em particular. Posso ter uma grande preocupação
com o sexismo no local de trabalho, mas tento concentrar
minhas preocupações de maneira geral na literatura com a
qual estamos envolvidos. PÚBLICO: Então você está dizendo que
isso foi uma omissão na escrita [INAUDÍVEL]? PÚBLICO: Correto. Sim, especificamente. PÚBLICO: [INAUDÍVEL] MARTIN: Eu contestaria,
em termos de– porque é uma questão do nosso tempo. Acho que
haverá uma organização mais propensa a mulheres
que se sairá melhor [INAUDÍVEL] ou haverá
uma organização totalmente feminina por causa
da estrutura ser diferente.

Porque é algo que
comecei a ver quando trabalhei como diplomata no México. A sua estrutura social
era muito mais extrema. Então, se uma filha fosse
vista trabalhando com um homem, os pais gostariam, ah. Então eles começaram a fazer
grupos especiais só para essas mulheres, para que pudessem seguir em frente
e receber educação. E acho que esse é
um problema que pode ser mais prevalente fora
dos EUA do que dentro dos EUA. Mas também, se você
der uma boa resposta e tiver um talento realmente bom, porque essas pessoas estão realmente
competindo mais por talentos.

E você encontra uma forma de acessá-
lo e mudar sua estrutura. Porque pode ser
que essa estrutura de sempre seja muito intensa. Estar no local é um
problema para mulheres com filhos, então talvez mudar a
estrutura ao redor– Yahoo tente fazer isso, [
INAUDÍVEL] capacidade de trabalhar em casa ou
escolher dias específicos para poder sair
com seus filhos. Também porque a maioria – mais
organizações tentarão se tornar – elas querem esse modelo. Acho que vão ter
empresas que vão ser muito intensas e depois
misturar o tempo de férias, porque conhecem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal
[INAUDÍVEL] —- bem, não está funcionando. Então você tem que encontrar
uma maneira de misturar isso. Então é tipo, OK, você tem esse
problema, você tem esse projeto, você tem um prazo e então
tem dois, três dias de folga. Porque você precisa
ter uma certa intensidade por um certo tempo,
mas que você possa relaxar. E isso vai levar a
menos rotatividade de funcionários. Porque isso é um grande problema. Se você tem funcionários
que estão trabalhando muito e eles não têm descanso – se o cabo estiver
muito apertado, ele se rompe e você deseja
afrouxar e apertar alguns para obter o cabo certo.

PÚBLICO: Também me
pergunto até que ponto isto é aplicável ao contexto
fora do Ocidente e fora dos Estados Unidos. Em termos de cultura de trabalho e
estrutura organizacional, penso que muitos outros países,
culturalmente ou apenas na sociedade, têm diferentes sentidos
de obrigação para com a família e a comunidade em geral. Portanto, penso que
esta é definitivamente uma abordagem muito ocidental, talvez
muito centrada nos EUA, de como analisar grandes grupos. WILLIAM BONVILLIAN: Sim. Sanam, acho que esse é
um ponto importante. Esta grande série de grupos
que estamos fazendo realmente reflete a
cultura americana. E como essa
grande teoria dos grupos se traduz em outras culturas? Acho que essa é uma
questão subjacente realmente importante. E como dissemos há
algumas semanas, estou aberto a outros grandes grupos.

Então, quando todos vocês têm
candidatos que se abrem, estamos na década de 1970. Isso é tudo que chegamos. Cobrimos muito bem as décadas de 1940
e 50. Agora, estamos na década de 70. Não mudou muita coisa. E não tenho certeza de muitas
mudanças em nenhum dos grupos
sobre os quais falaremos hoje. Acho que começa a
melhorar em lugares como a operação da Genentech e Craig Venter. E o problema é que você precisa
encontrar uma tecnologia que tenha decolado para poder provar
que o grupo realizou alguma coisa. Então, se todos vocês
me ajudarem com isso e encontrarem exemplos que eu
possa incluir no grupo, será– MARTIN: [INAUDÍVEL] é
capitalismo e tecnologia, então será um grupo– será
lindo muitos homens brancos.

Se os redefinissemos como
os principais grupos de trabalho em diferentes áreas, então poderia ser como
música, como música soul. Como eles se alongam? Talvez possamos
encontrar [INAUDÍVEL] —- WILLIAM BONVILLIAN:
Sim, você tentou aumentar isso na semana passada, Martin. MARTIN: Sim. WILLIAM BONVILLIAN: Eu ainda
queria tecnologia. MARTIN: [INAUDÍVEL] ou talvez
você possa voltar no tempo [INAUDÍVEL] para diferentes países. WILLIAM BONVILLIAN:
Não sei.

Acho que as coisas estão
começando a mudar. Veremos. MARTIN: Também estamos analisando
os mais populares. Então, talvez possamos olhar
para a tecnologia de ponta, como a Índia, para os principais
grupos de tecnologia de outros países. WILLIAM BONVILLIAN: Certo. PÚBLICO: Acho que
já fizemos o Japão. O que me
lembro de ter me criticado por não ter mencionado, quando
você estava falando sobre o Japão e como
eles eram incrivelmente prolíficos, e o – seu crescimento econômico é
que eles criaram efetivamente uma cultura de local de trabalho que
dependia de dois fatores – um, dedicando
toda a sua vida ao seu trabalho – um trabalho que você escolhe.

Você estará com uma empresa
pelo resto do tempo lá. E, em segundo lugar, se
toda a sua autoestima como indivíduo está ligada ao
seu sucesso nesta empresa ou ao sucesso da empresa
em geral, então, se você falhar ou se a empresa falhar,
você se sentirá efetivamente ameaçado. E o que mencionei
ao Bill, e algo que vocês talvez saibam,
é que há uma taxa de suicídio incrivelmente alta
entre os trabalhadores japoneses. Então, o que significa isso se a
cultura que estamos a tentar criar aqui está
efectivamente a tentar imitar a do Japão,
porque queremos atingir o seu nível
de crescimento económico, se é que eles
atingiram uma espécie de pico humano? É isso que
devemos aspirar? E quais poderiam ser
algumas lições que podemos aprender com esse
país, como um grande grupo? WILLIAM BONVILLIAN:
OK, isso é justo. Então, Luyao, você quer
nos dar algumas reflexões finais sobre os grupos que você examinou? PÚBLICO: Sim, acho que
definitivamente essas lições aprendidas [INAUDÍVEL] Estou
impressionado, como estudante chinês, com esta
estrutura plana de laboratório.

Isso nunca aconteceria
na cultura chinesa. É sempre hierárquico. Acho que outra coisa que
tem mudado melhor na China é a sensação de que a
posição das mulheres cientistas na China tem sido realmente líder em
todos esses outros países. Temos um número maior de
mulheres cientistas, eu acho – somos bem classificadas. E há
lições a aprender com diferentes países
e ao longo da história..

Texto inspirado em publicação no YouTube.

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